Організаційні відносини в структурі управління

При описі управління трудовими ресурсами М. Мескон підкреслює важливість вдосконалення організації праці.

Два найбільш широко вживаних методу реорганізації тру-да - розширення обсягу роботи і збагачення її змістовності. Обсяг роботи - це кількість різних операцій і частота їх повторення, виконуваних робочим. Змістовність робіт - це відносна ступінь того впливу, який робітник може надати на саму роботу і робоче середовище.

Концепція М. Мескон зводиться до наступного: відчуття значущості праці можна реалізувати наданням ра-працівникові можливості розширення кількості трудових навичок, оп-ределенном виробничих завдань, підвищенням їх важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши ра-працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник отримує відповідну інформацію. Люди з сильним прагненням до росту, досягненням, самоуваже-нию зазвичай позитивно реагують на збагачення змісту тру-да. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці часто не дає за-предметних успіхів. При належній опрацюванні програми вдосконалення організації та умов праці сприяє розвитку почуття удовлет-Ворен працівників, підвищення якості праці, зниження кількості прогулів і плинності кадрів.

Організаційні відносини в структурі управління

Якщо не будуть чітко визначені та скоординовані відносини між людьми і організаційними підрозділами, ефективність спеціалізації буде втрачена. Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівники встанов-вают формальні взаємини людей в організації. При помо-щи делегування і завдань керівники підбирають людей для роботи і приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи в стосунки «начальник - підлеглий».

Щоб плани були реалізовані, хтось повинен фактично ви-конати кожну із завдань, що випливають з цілей організації. Для це-го керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб поєднання ключі-вих змінних, що характеризують завдання і людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішенню цього завдання. Мотивація і контроль також голок-рают істотну роль в забезпеченні ефективності виконання завдань. Однак організація як процес являє собою функ-цію, яка найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана з систе-тичних координацією багатьох завдань і відповідно формальних взаємовідносин людей, їх виконують. Організація - це структура підприємства, яка дає можли-ність людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює від-носіння між рівнями повноважень, вважають делегування. Для розуміння організаційного процесу необхідно знати про особ-ності делегування організації і пов'язаних з ним повноважень і відповідальності персоналу.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання і відповідати за отримані результати.

Повноваження, за визначенням провідних фахівців в області менеджменту, являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються долж-ності, а не індивіду, який займає її в даний момент.

Згідно з таким визначенням, повноваження є обмежений-ним правом використовувати ресурси і командувати людьми. Усередині орга-нізації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмен-ном вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження, навіть коли це необхід-мо для виконання делегованих завдань.

У загальному випадку межі повноважень розширюються у направле-нии більш високих рівнів управління організації. Але навіть пів-номочія вищого керівництва обмежені. Існує безліч зовнішніх обмежень повноважень. Законодавство забороняє ру-никами свідомо делегувати обов'язки, які можуть привести до серйозних травм робітників. Закон також однозначно за-прещает використовувати ресурси організації для підкупу або політичних внесків.

Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Критична роль делегування позначена в самому його визна-лення. Воно являє собою засіб, за допомогою якого руко-ництво розподіляє серед співробітників численні завдання, кото-які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо істотна завдання не делеговано іншій людині, руково-ник повинен виконувати її сам. У багатьох випадках це неможливо, так як час і здібності керівника обмежені. Делегірова-ня є одним із найбільш незрозумілих і часто неправильно застосовуваних концепцій управління.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо від началь-ника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Саме линів-ні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлений-них цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти в певних питаннях без узгодження з іншими керівника-ми в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм. На рис. 1 ілюструються лінійні і штабні зо-занности, позначені А, Б, В, Г, на підприємствах.

Рис.1 Ланцюг команд

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається ска-лярні процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом, або ланцюгом команд, яка по-казана на рис. 1.

Різновид обслуговуючого апарату - особистий апарат - формується, коли керівник наймає секретаря або помічника. У зобов'язане-сті особистого апарату входить виконання того, що вимагає керуй-тель. В організації член цього апарату не має ніяких полномо-чий. Коли він діє, то це робиться за дорученням керівника.