Корпоративна культура як фактор підвищення ефективності роботи на підприємствах харчування -

Корпоративна культура як фактор підвищення ефективності роботи на підприємствах харчування

Корпоративна культура є інституційною формою взаємодії управлінського і найманого персоналу корпорації, яка вкорінюється в міжособистісних комунікаційних структурах, а також знаходить відображення у зовнішніх взаємодіях персоналу з контрагентами та споживачами. Корпоративна культура є основоположним чинником формування лояльності співробітників.

У загальному розумінні лояльність - це шанобливе коректне, доброзичливе ставлення до чого-небудь або кому-небудь, виконання певних правил і норм навіть при наявності незгоди з ними. Щодо персоналу організації лояльність являє собою якісну характеристику, що визначає прихильність співробітників організації, схвалення її цілей, засобів і способів їх досягнення, відкритість трудових мотивів для організації »[6, с. 9]

Лояльність персоналу - важливий критерій кадрової стабільності організації. Це не тільки задоволеність системою оплати праці, але ще і схвалення цілей компанії, стилю менеджменту, корпоративної культури.

У сукупності з грамотним менеджментом, правильної маркетинговою стратегією і гідним товаром (послугою) лояльний персонал - основа процвітання компанії, що забезпечує їй лідерські позиції. Лояльні співробітники ретельно охороняють комерційні інтереси організації, а для досягнення максимальних результатів вони використовують всі можливі резерви і ресурси, і не обов'язково внутрішні. Такі співробітники можуть за власною ініціативою вдатися до консультації сторонніх фахівців, вивчити матеріали останніх розробок і досліджень, зайнятися самоосвітою, вони схильні шукати і знаходити різні способи підвищення ефективності своєї роботи.

В даний час виник новий вид взаємовідносин між роботодавцем і працівниками, який заснований на взаємній довірі і повазі і базується на реалістичних очікуваннях обох сторін. Тепер персонал очікує більш справедливого і шанобливого ставлення, можливості професійного розвитку, цікавою захоплюючою роботи, а натомість готовий допомогти керівництву в розвитку бізнесу, висунення нових ідей, брати участь в трансформації організації.

Власне лояльність персоналу - досить складне явище, яке виміряти безпосередньо практично неможливо, а, отже, важко визначити ступінь лояльності (нелояльності) колективу і окремих співробітників. Зазвичай з цією метою використовують соціологічні методи (анкетування, опитування професійним психологом) або визначають за непрямими ознаками.

Вивчення досвіду успішних кадрових стратегій на підприємствах дозволило фахівцям в цій області виділити три основні чинники розвитку лояльності персоналу.

Перший з них - природно, матеріальне стимулювання. Практика показує, що справедливу винагороду за докладені зусилля сприяє зростанню лояльності. Кожен співробітник повинен бачити, як саме особистий внесок у роботу організації впливає на величину отриманої премії. У протилежній ситуації, проблеми пов'язані з несправедливою оплатою праці, роз'єднують колектив, формують почуття заздрості до колег і невдоволення керівником. Відповідно і про лояльність в такому випадку мова не йде.

Третій фактор розвитку лояльності персоналу - технології зворотного зв'язку, допомагає уникати таких промахів. Цей фактор є сполучною ланкою між керівництвом і підлеглими різного рівня. Технології зворотного зв'язку дозволяють уникнути неправильного розуміння стратегічних і тактичних цілей організації, а думки рядових співробітників про менеджмент стає об'єктом уваги керівництва. Значимість цього фактора пояснюється тим, що відсутність або брак інформації про результати роботи підлеглих, з одного боку і про дії і рішення керівництва організації - з іншого, часто стає головною причиною низької лояльності. Технології зворотного зв'язку покращують внутрішньоорганізаційні відносини персоналу і створюють атмосферу спільної справи, а контакти між співробітниками різного рівня допомагають вищестоящому персоналу підкреслити довірче та уважне ставлення до колег »[2, с. 67-68]

В цілому технологія розвитку лояльності повинна будуватися на синтезі схем матеріального і нематеріального заохочення з одночасним розвитком зворотного зв'язку. Важливо донести до персоналу ясність і справедливість принципів нагородження, підкреслити можливість рівноправної участі. У процесі створення умов для розвитку лояльності важливо враховувати, що в основі успіху лежать взаємовигідні відносини, тобто персонал, і керівники повинні дотримуватися встановлених правил і взаємну ввічливість на шляху до єдиних цілей своєї організації.

Таким чином, приблизні показники лояльності включають:

# 45; зацікавленість співробітника в компанії, точніше в її діяльності;

# 45; відданість своїй справі, своїй роботі;

# 45; бажання підвищувати професійний рівень, і свій і свого підлеглого;

# 45; творчий підхід до пропозицій, що надходять від начальства;

# 45; прояв бажань поліпшити компанію, ініціатива;

# 45; мети компанії і цілі співробітника збігаються;

# 45; усвідомлення того, що зростання компанії її процвітання, це зростання і процвітання кожного, а значить загальний успіх.

Виділяють такі типи корпоративної культури, які виділені за двома підставами: рівнем задоволеності умовами праці і тому, в якій мірі цілі організації поділяються її співробітниками (в цілому це - "зрілість" компонентів корпоративної культури на підприємстві харчування).

Кошти, виділені "типи корпоративної культури можуть якісно змінюватися і" переходити "один в одного. Це може відбуватися за таких умов":

# 45; зміна економічного становища підприємства (як в кращу, так і в гіршу сторону);

# 45; дії керівництва щодо формування корпоративної культури;

Однак ці зміни відбуваються в самих різних варіантах. Підприємство в процесі свого існування може мати як одним, так і будь-яким набором індикаторів корпоративної культури.

Спонтанний тип корпоративної культури не береться цілеспрямованому впливу з боку керівництва і знаходиться під впливом загальних норм культури і проявляється стихійно в деяких елементах.

Ціннісні орієнтації "стихійної" корпоративної культури негомогенних, не можуть бути зведені "до єдиного знаменника". Організація, в цілому, характеризується суперечливими цілями і цінностями. Наприклад, одні співробітники організації вважають, що превалюють індивідуалістичні цінності "у нас кожен сам по собі", в той час як інші учасники вважають, що живуть в світі "командної гри" - "ми - одна команда".

Така корпоративна культура, безумовно, впливає на поведінку співробітників, оскільки виражається через деякі норми. Однак вона не об'єднує колектив і не володіє цілями і цінностями, які поділялися б більшістю. Працівники можуть не помічати наявності такої культури в своїй організації і навіть заперечувати її існування.

Фрагментарна корпоративна культура - це такий тип культури, існування якої декларується, однак на ділі вона характеризується суперечливими тенденціями. Декларовані при ній цінності не завжди збігаються з їх відображенням у свідомості працівників (ці цінності можуть навіть суперечити один одному).

Фрагментарна культура являє собою поєднання виражених і менш виражених параметрів. Наприклад, відсутність єдиного стилю організації і налагодженої комунікації всередині неї при постійних заявах керівництва про цілі, єдиних для всієї компанії. Як правило, ці заяви спрямовані назовні, представникам зовнішнього середовища.

Декларовані цілі і норми не збігаються з їх "відображенням" в свідомості працівників. Декларованою метою може бути "дружний колектив", в той час як в оцінці співробітників організації важливим є "матеріальний успіх", "визнання з боку клієнтів", "зміцнення позицій на міжнародному ринку". Такий розкид свідчить про те, що організація безуспішно намагається об'єднати працівників навколо мети "дружний колектив". При цьому сприймаються співробітниками цілі самі по собі цілком позитивні і дотримання ним може працювати на користь організації.

Ситуація, що формується корпоративна культура - це такий тип культури, який не тільки декларується, а й реалізується на підприємствах, підтримується працівниками організації.

Цей тип починає виконувати основну функцію корпоративної культури, ідентифікацію особистих і суспільних прагнень, що наповнює роботу людей сенсом, приносить їм моральне задоволення від того, що вони є частиною організації.

Тип формується культури виникає в наступних випадках:

# 45; заявлені цілі та цінності компанії відповідають установкам працівників;

# 45; установки керівництва (засновників) цих компаній спрямовані на прийняття "західних" зразків управління;

Корпоративна культура як "філософія спільної долі" - це тип, який є "вищої" ступенем розвитку організації, який характеризується високою згуртованістю колективу. Ціннісні орієнтації інтерпретуються однозначно і поділяються усіма (більшістю) учасниками організації; організація створює умови, які б мотивували працівників бути причетними до неї, вважати, що життєдіяльність організації тісно пов'язана з їх власною діяльністю, і вони взаємозалежні.

"Філософія спільної долі" характеризується наступним чином:

# 45; мети організації сформовані, чітко донесені до співробітників і розділяються ними. Відмінною особливістю є те, що цілі не є виключно матеріальними. Матеріальна мотивація не здатна викликати довготривалу і глибоке почуття причетності до організації. Для встановлення дійсно повноцінною зв'язку між організацією і її учасниками необхідні якісь моральні цілі (такі як "допомогу людям", "турбота про природу"), які викликали б не тільки прагматичну, а й психологічну залученість;

# 45; особливістю корпоративної культури як "філософії спільної долі" є наявність норм, не просто властивих саме цій організації, але вносять внесок у підтримання її корпоративної культури. У внутрішньому середовищі організації немає жорсткої регламентації норм. Припустимо відхід в більш неформальні відносини (за умови, що це не впливає на ефективність роботи);

# 45; свята (загальноукраїнські, внутрішньоорганізаційні) і традиції (прийом на роботу, звільнення з роботи, практики адаптації нових колег) існують і влаштовуються з урахуванням специфіки організації і її колективу, оскільки спрямовані на досягнення однієї мети - його згуртування. Організація прагне задіяти в ній всіх своїх учасників (і в цілому, і на рівні відділів), щоб не допускати "розколу" своєї культури, її розвитку в різних напрямках;

# 45; важливий відмітний момент корпоративної культури як "філософії спільної долі" - це колективна і підтримувана співробітниками місія. Місія організації не тільки сформована, але розуміється співробітниками подібним чином і має для них не декларованим, а дійсним змістом. Її істотна відмінність від місій попередніх рівнів корпоративної культури полягає в тому, що вона підтримується діями і заявами керівництва і працівників організації, як на всіх її внутрішніх рівнях, так і в зовнішньому середовищі;

# 45; існує єдиний, який об'єднує всі частини організації (включаючи філії) стиль, створений і підтримуваний більшістю колективу. Він поширюється і на зовнішній вигляд будівлі і офісів, і на використовувану в організації символіку. Дрес-код якщо і не регламентується, то, по крайней мере, щодо нього існують норми, що визначають вид одягу для певних ситуацій;

# 45; існують спеціальні документи, в яких описані цінності організації, наприклад, статут організації, інструкції з прийому персоналу і роботі з ним, які можуть бути доступні всім співробітникам;

# 45; канали інформації ефективні і налагоджені. До них відносяться внутрішньокорпоративні видання, сайт, робочі наради і планерки.

# 45; Корпоративна культура, заснована на філософії спільної долі ", покликана виконувати в організації наступні функції:

# 45; надання роботі людини сенсу не тільки в матеріальному або целедостіжітельном плані, але також в плані моральному, духовному;

# 45; задоволення потреби в афіліації - почутті "причетності" організації і колективу;

# 45; формування морально-етичних цінностей і установок, що підсилюють реалізацію потенціалу інтелектуальної та духовної енергії співробітників (визнання цінності працівника як особистості, її самореалізація, цінність хорошого колективу, діяльність на користь суспільству) »[8].

Таким чином, своєчасна діагностика і спостереження за станом лояльності співробітників компанії - така ж необхідна задача в управлінні персоналом, а також посилання на вже звичним підбір і розвиток персоналу. Вирішення питань безпеки не можливо тільки за допомогою технічного оснащення та перевірки біографічних даних співробітника. Психологічна складова (відношення співробітника) повинна стати об'єктом постійної уваги керівників бізнесу, так дозволяє не тільки прогнозувати поведінку співробітника, але і впливати на процеси лояльності, не вдаючись до кардинальних рішень.