Стратегія компанії по роботі з регіонами 2

У першій записці маркетолога "Стратегія компанії по роботі з регіонами" я докладно перерахував відомі принципи роботи з регіонами, не виділяючи найбільш вірні, оскільки вірний спосіб визначає стан ринку, наявність конкурентного середовища, етап розвитку маркетингового каналу (збутова його частина). Отже, те, що було перераховано в якості можливих способів стратегії організації продажів в регіонах:

збутова команда з головного офісу компанії;
торгові представники в центральному офісі, періодично виїжджають в регіони;
партнерська дистриб'юторська компанія з повноваженнями регіонально представника;
власний торговий представник на постійній основі працює в регіоні;
власний регіональний торговий офіс.

У першій записці я згадав, що при реалізації завдання побудови маркетингового каналу питання про те, як на практиці організувати роботу компанії з продажів і просуванню продукції в регіонах є ключовим. У ній я докладно розповів про збутова команді, яка здійснює продаж з головного офісу компанії, а також про торговельні представників, які систематизують продажу, мотивують дилера на початок проведення програм маркетингу. У продовженні хотілося б розповісти про те, як же складаються взаємини з компанією (компаніями), які піддалися на умовляння торгових представників і, в тій чи іншій формі, стали просувати продукцію і торгову марку постачальника в регіоні, здійснюючи в регіоні якусь маркетингову роботу.

Ключові завдання регіонального партнера:

забезпечення планових продажів,
забезпечують просування товару, послуг, марок постачальника;

У зв'язку з чим же виникають перед збутової структурою такі завдання, і чому їх необхідно перекласти на плечі аутсортінговой компанії в регіоні?
При невеликих обсягах продажів або при виробництві якогось спеціалізованого продукту самим логічним залишається організація збутової структури при виробника (Торгпред - рулять!).

якщо у Вас в прайсі дві з половиною тисячі найменувань SKU;
територія споживання величезна, а рівень споживчого попиту сильно відрізняється від регіону до регіону;
при цьому не рентабельно самостійно відкривати філії в кожному обласному центрів;
структура рітейлу, характеристики дилерів різні від регіону - до регіону;
регіональна специфіка накладає свої обмеження, виявляє відмінності в способах і засобах маркетингової комунікації (національна. культурна специфіка - як приклад);
якщо регіон територіально віддалений від постачальника, закритий кордонами і т.п.

В цьому випадку краще знайти професійну компанію для забезпечення збуту і передати їй цю функцію на аутсорсинг. Краще - це в ряді випадків: швидше, ефективніше для збуту, надійніше, простіше.

Наступне важливе питання - завдання - визначитися з формальним кількістю дистриб'юторських команд в регіонах. Уявімо, що ви формуєте ринок, Ваш товар - специфічний для регіональних ринків. У цьому випадку на першому етапі, коли ринок ще тільки формується і не можна було виділити явних лідерів в кожному регіоні, підхід: "чим більше - тим краще" - почасти виправданий. Однак для більшості сегментів ринку характерним є вибудуваність збутових каналів, сформованість ринків (постачальники, покупці, посередники вже знайшли один одного).

Таким чином, принцип чим більше - тим краще неминуче призведе до конфліктів інтересів:

аналогічний товар вже є в прайсі дистриб'ютора, визначеного Вами як перспективного для Вашого товару;
якщо один дистриб'ютор почав роботу з Вашим товаром, то його конкурент сконцентрується на роботі з прямим конкурентом Вашого товару;
за законом Парето, зайнявши частку в 20% ринку дистриб'ютор сконцентрується нема на складній роботі по завойовування залишилися 80%, а спробує отримати ті ж 20% зручних для нього продажів в сусідньому регіоні;
чим більше дистриб'ютор будуть займатися трейд маркетингом і сейлз маркетингом, тим швидше трапитися те, що описано в попередньому пункті.

Діяльністю та бізнесом перших є постачання дилерської мережі. Основне завдання - концентрація на певному класі доларів, і забезпеченні їх широким асортиментом необхідних їм товарів. Часто це фірми - прокладки мереженого ритейлу, або фірми виграли тендер на поставку в рітейл. Спроби поставок в мережі не через ці компанії не увінчаються успіхом.

Що ж вибрати? Потрібно грати в "свою гру". Якщо дистриб'ютор готовий організувати пряме покриття абсолютної більшості дилерів (роздрібних торгових точок для споживчого ринку) і не спеціалізується на конкуруючою продукцією, то їй можна і потрібно надавати право дистрибуції продажу товару в даному регіоні. Разом з цим, необхідно не випускати контроль ціни на полиці і дилерську мережу в цілому (див. Якісна і кількісна дистрибуція). Якщо ж мережі є головним елементів маркетингового каналу, то виходу немає і робота з компаніями постачальниками мереж - основна турбота маркетингу і збуту. Але треба бути готовим до відкоту на етап роботи через торгпредів (попередній варіант), оскільки і часто крім логістики продажів такого роду компанії не надають постачальникам послуг кваліфікованого сейлз маркетингу. У цьому випадку завдання "продажу з полиць" лягати на них і на торгових маркетологів.

Перелічимо основні вимоги, якими слід керуватися виробнику при виборі партнера в регіоні для передачі йому частини функцій з розподілу товару:

вибудувана логістика (товарна, інформаційна, фінансова);
можливість залучення значних фінансових ресурсів для фінансування сезонних сплесків продажів,
прозорість управлінського обліку;
професійна команда в структурі дистрибутора (бажано виділена), яка буде працювати з Вашим товаром, маркою;
репутація компанії на регіональному ринку (багатовекторна вимога, якщо буде потрібно розшифровка, пишіть на форумі, або реєструйтеся і пишіть в коментах до цієї записці - розпишу окремо);
лояльність з боку дилерської мережі (роздрібної торгівлі);
досвід і можливість запропонувати постачальнику набір послуг по дистрибуції, логістики та просування товару.

Можливість запропонувати постачальнику набір послуг по дистрибуції - це комплекс дій на ринку, з продажу, просуванню, і логістики в регіоні. Перше, на що потрібно витрачати гроші дистриб'ютору, - це якісна складська логістика в регіоні, не важливо, власна вона буде або орендована, оскільки операції в абсолютно непідготовлених для цього складських приміщеннях мають, як наслідок, несвоєчасність, збільшена кількість шлюбу, втрату товарного виду, низьку швидкість грузообработки і т. д. Виробник хоче іноді навіть на щоденній основі отримувати детальну інформацію про свої продажі, а це значить, що інформаційна логістика дистриб'ютора також повинна бути " а висоті ". Лояльність і просто наявність хорошої дилерській мережі під рістрібутором - це, по суті, одна з основ дистриб'юторського бізнесу. Виробник, даючи дистриб'ютору націнку і повноваження, хоче отримати взамін оперативне насичення дилерській мережі своїм продуктом. З досвіду можна сказати, що чим вище лояльність роздробу може надати постачальник, тим більше він зможе заробити.