Сім навичок керівника майбутнього
У будь-який час будувати бізнес складно, а в кризовий - трохи складніше. Я спеціально використав слово «трохи», тому що для одних компаній криза - це складності, а для інших - можливість до зростання і процвітання. Але давайте дотримуватися традиційного думки, що під час кризи важко. Якими ж навикаміруководітелю необхідно володіти для того, щоб вести свою компанію в майбутнє?
1. Фокус на результатах
Успішні люди завжди працюють дуже багато. Але працювати багато і досягати поставлених цілей - не одне і теж. Можна роками грати на музичному інструменті і не бути геніальним музикантом. Або з раннього дитинства займатися спортом, але так і не досягти яких-небудь видатних результатів. Пам'ятаю, коли паралельно з навчанням в університеті я працював в лабораторії, то один з керівників мене запитав: «Навіщо ти працюєш? Чого ти хочеш досягти? »І я відповів:« Не знаю, мені просто подобається цим займатися ». Для студента, який навчався, напевно, це був не такий критичний відповідь. Але подібна відповідь для співробітників або тим більше для керівників компаній, на мій погляд, є неприпустимим. Робота заради роботи, за гроші, навіть за інтерес без фокусу на результаті - це неправильно.
Хорошим прикладом фокусування на результаті може бути догляд за бамбуком. Як знають багато, бамбук - це рослина, яка росте дуже швидко і за короткий час. За добу він може виростати в довжину до 1 метра. Але для того, щоб рослина росло з такою швидкістю, йому необхідно мати хорошу кореневу систему, яка може зміцнюватися від одного-двох років до чотирьох-п'яти. І в цей час необхідно за рослиною дуже добре доглядати: поливати й удобрювати. А ось після того, як коренева система буде достатньою - бамбук за п'ять-шість тижнів може вирости до 30-40 метрів у висоту. Точно так само і в бізнесі, для отримання великих продажів і прибутку потрібно вірити і йти до цієї мети. Іноді роками.
Спілкуючись якось зі своїм хорошим знайомим, власником інвестиційної та девелоперської компаній, я його запитав: «Як ти досяг цього?». І отримав відповідь: «Я кілька років довбав у одну точку». Тобто людина цілеспрямовано кілька років йшов до своєї мети - створення великої і стабільної компанії. Я думаю, що якщо розбити великі завдання / цілі на більш дрібні, то зберігати напрямок руху простіше. Ставте перед собою грандіозні цілі. дробіть на більш дрібні, фокусуйтеся на результаті, а не на процесі - і ви будете переможцем!
2. Рішучість в діях
Нерідко мені доводилося працювати з керівниками. які приймали рішення дуже довго. І не тільки тому, що у них не вистачало якоїсь інформації для цього. Таких керівників я називаю «ваги» або «маятник». Вони постійно розгойдуються з боку в бік і ніяк не можуть визначитися! Прийняти рішення швидко і найголовніше, вчасно - це не про них. Який-небудь дрібницю вони можуть мусолити тижнями і навіть місяцями.
Як правило, активні та ініціативні підлеглі, які хочуть рости і розвиватися - біжать від таких «швидких» керівників. За моїми спостереженнями, подібні керівники ( «маятники») не досягають в бізнесі високих результатів. Якщо ж ви бачите такого керівника на чолі великої компанії, будьте впевнені, ця компанія дісталася йому у спадок або хтось до нього «прокачав» даний бізнес. І, якщо в спокійні часи, компанії з таким типом керівника ще можуть якось існувати, то в кризу, я думаю, таким компаніям доведеться дуже складно. Під час кризи, коли обмежені не тільки будь-які ресурси, а й час, приймати рішення потрібно швидко! Я не кажу, що взагалі не потрібно думати. Думати потрібно! Але потрібно також і робити! На мій погляд, потрібно дотримуватися правила: «подумав-зробив».
Свого часу Джон Ф. Кеннеді сказав: «У програми дій є свої ризики і вартість, але зручне бездіяльність в довгостроковій перспективі набагато ризикованіше і обходиться набагато дорожче».
3. Здатність створити ідеальну команду і бути лідером
Вираз: «свита робить короля» актуально в будь-який час. А в кризовий - подвійно. Я б хотів кілька перефразувати цей вислів: «Король такий, яка його свита». Без сильної команди жоден керівник не доб'ється великих результатів. Звідси і необхідність в сильній команді, яка в будь-яких обставин буде підтримкою і опорою.
В даний пункт я додав і «стати лідером». не роблячи окремого пункту. Без навички та технологію «лідерства» створити ідеальну команду - неможливо!
На одному тренінгу почув цікаву думку: кожен співробітник, фахівець, керівник перебуває на одному з семи рівнів розвитку. Чи не плутаємо з пірамідою «Маслоу», тим більше, за традиційним думку, там всього п'ять рівнів. Хоча, в деяких роботах Маслоу описує свою піраміду складається з семи рівнів. Але мова піде про інше.
Отже, піраміда, що складається з семи рівнів: рівні 1-4 є «упадницькими» і характеризують низький рівень розвитку фахівця, а рівні 5-7 - «прогресивними». Керівники 1-4 рівня ніколи не приймуть до себе в підпорядкування фахівців 5-7 рівня. А ось керівники 5-7 рівня, майже ніколи не приймуть собі підлеглих 1-4 рівня.
Дуже часто спостерігав картину, коли багато керівників відмовляли в прийомі на роботу більш кваліфікованого фахівця, приймаючи відверту бездарність. А все тому, що керівник-бездарність боїться конкуренції з боку більш сильного і кваліфікованого співробітника.
Як казав Стів Джобс: «Не має сенсу наймати тямущих людей, а потім вказувати, що їм робити. Ми наймаємо тямущих людей, щоб вони говорили, що робити нам ».
4. Висока самодисципліна
Вимагаючи від співробітників своєї команди високої результативності і дисципліни, ви також повинні застосовувати і до себе високі вимоги. Як лідер, ви зобов'язані робити більше. Приходити раніше, йти пізніше. Під час робочого часу все максимальний час віддавати саме роботі і всьому, що з цим пов'язано. У той же час, поняття самодисципліни відноситься до особистісного розвитку. На просторах інтернету знайшов визначення самодисципліни: «це здатність змусити себе діяти, незалежно від емоційного стану». Це говорить про те, що в якій би ситуації ви не знаходилися, які б пристрасті кругом не вирували, як би вам не хотілося що-небудь робити, якщо ви своїм розумом (чи не душею, ні тілом, ні серцем, ні п'ятою, ...) розумієте, що це робити потрібно - значить робите! І крапка! І не потрібно забувати, що на вас дивиться і за вами знаходиться вся ваша команда, яка, в тому числі, залежить від вас і ваших рішень.
5. Уміти не тільки добре працювати, а й добре відпочивати
Те, про що я зараз напишу, може викликати обурення з боку, швидше за все, молодого покоління керівників. Але все-таки прошу прочитати цю частину і спробувати зрозуміти. На мій погляд, один раз на рік або, хоча б, один раз в два роки - необхідно проходити санаторно-курортне лікування. Згадайте золотий час наших батьків, бабусь і дідусів. Щороку підприємства відправляли в санаторії та профілакторії своїх співробітників. На багатьох підприємствах санаторії взагалі перебували на балансі. Навіщо це робилося? Якраз для того, щоб люди не просто відпочили, а ще й підлікувалися. Держава обов'язково-примусово змушувало громадян відпочивати в лікарнях, тим самим піклуючись про їхнє здоров'я. Відповідно, я вважаю, що витрачати певну частину свого відпочинку на санаторно-курортне лікування просто необхідно. Ви не тільки чудово відпочинете, але ще і поправити своє здоров'я.
Як писав Джон Уейнмейкер: «Якщо весь час працювати і ніколи не відпочивати, можна стати найбагатшою людиною на кладовищі».
6. Ростити собі заміну
На жаль, дуже багато керівників дотримуються думки Фердинанда Порше: «Хочеш зробити щось добре, зроби сам». Явно цей вислів, звичайно відноситься до делегування повноважень, але в цьому розділі ми поговоримо про вирощування заміни самому собі. Ніщо не вічне під місяцем. Колись вам доведеться залишити цю роботу і рухатися далі. Нова робота, нові проекти, новий бізнес - не важливо! Головне, щоб гідне місце, яке ви залишите зайняв саме гідна людина, яка буде продовжувати розвиток компанії. І подбати про таку людину - повинні саме ви! Чи не відділ персоналу вашої компанії, ні дорогі кадрові та консалтингові компанії. Це безпосередньо ваш обов'язок - виростити і виховати собі заміну. Навіть, якщо ви не плануєте працювати в компанії довго і щасливо - не страшно! Співробітник, який зможе замінити вас, буде в вашій команді. І завжди, при необхідності, ви зможете скористатися його знаннями і навичками, а він - замінити вас, якщо це буде потрібно.
В одній компанії я був свідком того, як керівнику не дали підвищення тільки тому, що замінити його було ніким. Вищий керівник так і сказав: «Ти не можеш зайняти вищий пост, так як у нас немає заміни на твоє місце. А ти сам про таку людину - не потурбувався ». На мій погляд, від таких керівників взагалі потрібно позбавлятися, як правило, вони не в змозі навіть створити собі команду.
7. Будувати плани і прогнози
Про планування знають всі. Деякі навіть знають види планування. Але не будемо заглиблюватися в види і типи планів. Але найцікавіше, що незважаючи на те, що всі знають про планування і все знають, що планувати потрібно. роблять це, як правило, не більше 10-15% компаній. Я маю на увазі повне планування: рівня компанії, рівня підрозділів і департаментів, рівня відділів та персональні плани співробітників. У кращому випадку, робляться плани рівня відділів. При цьому, звичайно, плани відділів або навіть департаментів виявляються між собою не скоригованими. В даному випадку, як раз не вистачає плану рівня компанії, який і повинен бути напрямних для всіх інших нижчестоящі планів. На жаль, у багатьох компаніях планування йде «знизу-вгору» (і до «верху» не доходить). А повинно бути, як раз навпаки - «зверху-вниз». Компанія повинна задавати вектор руху, а не співробітники, відділи та департаменти.
Отже, ми підійшли до планування рівня компанії. І ось тут у керівника майбутнього має бути три плани. Ні, я не маю на увазі оперативний, тактичний і стратегічний. Вони, звичайно повинні бути. Я маю на увазі три відмінних один від одного стратегічних плану. Причому, ці плани повинні виходити з таких прогнозів: реалістичний, песимістичний, дуже песимістичний. Оптимістичний прогноз ми прибираємо, т. К. За моїми спостереженнями він рідко трапляється і в сприятливі для бізнесу час. А тут, тим більше, криза. Уже виходячи з даних стратегічних планів компанія і планує свою діяльність. З'являються оперативні і тактичні плани, а також відповідні плани підрозділів аж до співробітників. І при здійсненні того чи іншого прогнозу, є можливість швидко перебудуватися і почати працювати по необхідному плану.
Дані плани необхідні перш за все керівнику. щоб він мав можливість швидко зорієнтуватися і дати необхідні вказівки своїм підлеглим для переналаштування роботи компанії. В даному випадку, керівник не панікує і залишається лідером. У разі сприятливої ситуації для компанії (оптимістичний прогноз, і таке може статися), думаю, будь-який керівник швидко зможе перепланувати роботу компанії. Але готується, все-таки, потрібно до гіршого!
Недарма в старому мультфільмі (впевнений, здогадаєтеся в якому) звучить такий діалог:
- Чи є у вас план, містер Фікс?
- Чи є у мене план? Чи є у мене план? Так у мене цілих три плани!
Так що, давайте послухаємось містера Фікса і будемо мати в кишені три плани для наступних прогнозів: нормальний, поганий і дуже поганий.
В якості епілогу
Звичайно, навичок керівника майбутнього може бути набагато більше, ніж я тут описав. Але я постарався сконцентруватися на основних, які, на мій погляд, допоможуть надати істотний ривок компанії на чолі з керівником, який буде фокусуватися на даних навичках. Удачі вашому бізнесу!