Що таке стратегічна одиниця бізнесу, криза-скарбничка

Процес виділення стратегічних бізнес-одиниць і бізнес-напрямків на підприємстві називається структуруванням його діяльності (або стратегічної сегментацією). Це досить непростий етап управління портфелем і вимагає від менеджерів високого рівня теоретичних і прикладних галузевих знань, особливо під час економічної кризи.

Розглянемо, за якими критеріями виділяють стратегічні одиниці бізнесу і бізнес-напрямки в портфелі і в чому полягає економічна відмінність цих двох понять.

Стратегічна одиниця бізнесу має коло споживачів. кожна одиниця підприємств орієнтована на певний клієнтський сегмент.
Стратегічна одиниця бізнесу має коло конкурентів. Виділяють чотири рівні конкуренції: рівні торговельних марок (пряма конкуренція); товарно видова або галузева (конкурентами вважаються компанії, що виробляють товари в межах однієї товарної групи); товарно-родова або формальна (конкурентами вважаються компанії, що виробляють товари, які задовольняють ту саму потребу покупців і є близькими замінниками); загальна або неявна (конкурентом вважається будь-який виробник, який бере участь в боротьбі за гроші споживача). Таким чином, наявні в портфелі одиниці бізнесу можуть конкурувати між підприємствами тільки на четвертому - Загалом - рівні.
Стратегічна одиниця бізнесу має стратегію розвитку. кожне підприємство в портфелі має відігравати свою маркетингову роль, яка забезпечить досягнення стратегічної мети підприємства в цілому.

Кожна стратегічна одиниця бізнесу може виконувати одну з наступних маркетингових ролей:

стратегічна (основна) роль,
«Флангова» роль (підприємство, що не претендують на позиції лідера, а й підтримує захищає основні види діяльності),
роль «срібної кулі» (підприємства, які є допоміжними, але не такими вдалими, що їх імідж істотно впливає на імідж основних),
роль «камікадзе» і т.д.

Кожна стратегічна одиниця бізнесу спрямована на отримання прибутку не в якості супутнього або підтримує виду діяльності, а як повноцінне, незалежний підрозділ. Ця умова стосується переважно послуг, що відносяться до третього рівня товару. Доставка, сервісне обслуговування, фінансові послуги і т. П. Можуть виступати окремими підприємствами в портфелі в тих випадках, коли: мають входить клієнтський потік, який не залежить від рівня попиту на базову (основну) продукцію; обслуговують не тільки внутрішнього клієнта і внутрішні бізнес-процеси, а й зовнішні). Тобто певний структурний підрозділ буде самостійним підприємством лише тоді, коли воно виступає в якості повноцінного.

У випадках, коли йому відведена доповнює (супутня, підтримуюча) роль, такий підрозділ не є бізнес-одиницею, а буде тільки посилювати надану споживчу цінність останньої.

Структура бізнес-напрямку може мати горизонтальний, вертикальний або змішаний вид. Якщо до підприємства «додаються» інші, супутні (підтримують) послуги, які підсилюють кінцеву споживчу цінність бізнес-одиниці, тоді вона формує вертикальне бізнес-напрямок. Коли наявні підприємства утворюють певну логічну послідовність бізнес-продуктів, кожен з них окремо може пропонуватися клієнтові, однак споживча цінність їх вагома тільки коли вони надаються разом. Тоді мова йде про горизонтальну структуру бізнес-напрямки.

Вдале бізнес-напрямок важко перейняти конкурентам, оскільки в ньому задіяна не одна, а кілька стратегічних бізнес-одиниць. Крім того, організація ринкової діяльності через формування бізнес-напрямків є більш конкурентноспобной для підприємства, в тому числі в умовах глобальних фінансових і загальноекономічних криз.