Операційна модель розвитку роздрібного бізнесу банку - методичний журнал - банківський ритейл

При розвитку роздрібного бізнесу перед багатьма банками сьогодні стоїть завдання побудови ефективної системи управління просуванням роздрібних продуктів. Досить часто банки стикаються з ситуацією, коли система взаємодії головного офісу банку та філій з продажу роздрібних продуктів не вибудувана, у співробітників немає достатнього досвіду розвитку роздробу, керівництво філій займає пасивну позицію з питань розвитку роздрібного бізнесу, не поділений функціонал співробітників роздрібного блоку в філіях і , як наслідок, використання співробітників в філіа- лах і додаткових офісах з роздрібного бізнесу здійснюється тільки на 30-50%.

Система оперативного управління роздрібними продажами з головного офісу включає перш за все затверджені систему звітності та систему планування та контролю виконання плану продажів по продуктах і об'єктах мережі банку. Необхідно також проводити моніторинг ринку на місцях. Побудова ефективної взаємодії між центральним офісом і філіями банку дозволяє домогтися конкурентної переваги, що полягає в можливості швидкого реагування на зміни кон'юнктури ринку та дії конкурентів.

Для банку метою створення системи оперативного управління є перш за все збільшення продажів в основних направ-домлення роздрібного кредитування - нецільові потреби, автокредитування, кредитні карти, цільові програми роздрібного кредитування. Не менш важливе завдання - підвищення лояльності персоналу, що відповідає за продажі роздрібних продуктів, оптимізація його чисельності за рахунок ефекту синергії, зниження витрат при роботі з партнерами та підвищення рентабельності, збільшення обсягів бізнесу за рахунок перехресних і партнерських продажів.

Необхідними умовами досягнення перерахованих вище цілей є збалансована організаційна структура управління роздрібних продажів і філії і доступна (справедлива) для розуміння співробітників схема заохочень та стягнень.

Для досягнення цих цілей необхідно побудова системи, основним принципом якої є розподіл зон відповідальності в розрізі каналів продажів: корпоративний канал (підприємства-партнери, підприємства- «зарплатники», партнерський клуб) і відкритий ринок (прямі продажі, виносні точки продажів і т.п .)

Перелік практичних заходів для розвитку роздрібних продажів може включати в себе:

1) оптимізацію роздрібного блоку в головному офісі і створення роздрібної інфраструктури в філіях банку (включаючи нормування персоналу);

2) визначення продуктів-локомотивів для продажів і поділ цих продуктів на продукти прямих продажів і продукти партнерських продажів;

3) зміна процедур прийняття рішень по роздрібних кредитах;

4) порядок встановлення в філіях лімітів самостійного кредитування по роздрібних кредитах;

5) ефективну роботу з простроченою і проблемною заборгованістю по роздрібних кредитах (впливає на продажу).

Формуючи продуктову пропозицію банку, необхідно визначитися зі структурою продуктової лінійки. У неї можуть бути включені такі продукти роздрібного кредитування, як кредитування на нецільові потреби, автокредитування, кредитні карти, іпотечне кредитування, цільові програми споживчого кредитування (туризм, освіта, медицина). Можливо включення продуктів для продажу через корпоративний канал, наприклад, кредитні продукти «Корпоративний» та «Корпоративний +».

До продуктів партнерських продажів, коли продажі здійснюються через офіси партнерів або в офісах банку через pre-sale партнера по програмам, можна віднести наступні продукти: стандартні автокредити (продаж через автосалони-партнери за програмами), кредити за програмою для корпоративних клієнтів, кредити на нецільові потреби (pre-sale через корпоративних клієнтів, які не є клієнтами банку, або через партнерський клуб), експрес-карти і карти з кредитним лімітом, зарплатні проекти (pre-sale через корпоративний канал), цільові програми спожи нізації кредитування (pre-sale через партнерів або продаж через офіси партнерів за програмами: туризм, освіта, медицина).

Ефективне просування роздрібних продуктів повинно підтримуватися відповідної організаційно-управлінської структурою в рамках як головного офісу банку, так і його філій. Важливо відзначити, що банк повинен самостійно визначити критерії, за якими будь-яке відхилення від типової структури буде залежати не від людського фактора, а від досягнення певних показників роздрібного бізнесу, в т.ч. і нормування штатної чисельності.

Схема управління і взаємодії під-розділень філії представлена ​​на рис. 1.

Наведемо як приклад типову структуру роздрібного блоку в структурі філії:
  • заступник керуючого з розвитку роздрібного бізнесу, якому підпорядковані:

    - менеджер з продажу зарплатних проектів і кредитних карт, мережі банкоматів;

    - менеджер-консультант;
  • начальник відділу роздрібних продажів.

    • Структура відділу роздрібних продажів залежить від структури продуктового пропозиції банку і в загальному випадку складається з трьох осіб, включаючи менеджера з просування програм автокредитування, менеджера з просування нецільових кредитів і менеджера з просування цільових програм.

    Функціонал і завдання управління роздрібних продажів

    Основними завданнями управління роздрібних продажів є постановка продажів в регіональних філіях банку і додаткових офісах, участь у формуванні консолідованого бізнес-плану по об'єктах мережі, контроль за виконанням бізнес-планів в частині роздрібного бізнесу, формування планів продажів об'єктів мережі, взаємодія з підрозділами головного офісу ( ГО) з питань формування бізнес-вимог щодо розробки продуктів і вдосконалення технологій для організації продажів об'єктами мережі, контроль і підвищення показників Ффективность. Функції управління полягають в організації продажів в регіональних філіях і додаткових офісах, організації зворотного зв'язку з точками продажу, контролі виконання бізнес-плану і плану продажів об'єктами мережі в розрізі роздрібного бізнесу, в ініціюванні завдань під-розділень головного офісу по розробці продуктового ряду і в проведенні автоматизації процедур оформлення роздрібних операцій (табл. 1).

    У таблицях 2 і 3 наведено приблизний перелік показників звітності філій з продажу роздрібних продуктів.

    Ефективні продажі роздрібних продуктів банку вимагають впровадження стандартизованого підходу. Об'єктами стандартизації в цьому випадку є як банківські продукти, так і технології продажів. Єдині стандарти продажів продуктів полягають в створенні внутрішнього і зовнішнього паспортів і електронного каталогу єдиних стандартів продажів всіх продуктів. Стандартизація продажів передбачає створення єдиної структури продажів по всій мережі (тиражування), а також визначення єдиного формату для кожного типу виносних точок продажів і створення чіткого функціоналу для sales-персоналу.

    Стандартизований підхід поширюється і на управління продажами. Централізоване управління продажами має включати в себе вироблення єдиної стратегії і тактики продажів, тиражування типовий організаційної структури на мережу, планування, звітність моніторинг.

    На підготовчому етапі необхідно провести стандартизацію продуктів, здійснити діагностику продажів, виявити проблемні області. Серйозну увагу необхідно приділити питанням оптимізації процесів продажів роздрібних продуктів в частині взаємодії з клієнтами і розробці пілотного стандарту, що включає в себе паспорт продукту і сценарій продажів.

    Наступним об'єктом стандартизації є продажу. Їх стандартизація передбачає розробку і впровадження стандартів продажів і обслуговування клієнтів. До ними можуть бути віднесені розробки стандартів комунікацій (обслуговування клієнтів), стандартів робочого місця, стандартів виносних точок продажів і стандартів зовнішнього вигляду і поведінки співробітників.

    Взаємодія головного офісу і філій банку по просуванню роздрібних продуктів

    Варто звернути увагу і на можливість впровадження нових продуктів у філіях з урахуванням кон'юнктури ринку. При цьому базовою умовою є створення переліку обов'язкових параметрів кредитного продукту (ставки, терміни, комісії, вимоги до позичальників і поручителів, мінімальна і максимальна сума кредиту за програмою, мінімальний рівень ефективної прибутковості по продукту), затвердженого Комітетом по продуктах і продажу.

    До умов реалізації можна віднести перелік індивідуальних змінних параметрів кредитного продукту (ставка, комісії), які можуть бути модифіковані заступником голови правління з роздрібного бізнесу в межах затвердженої ефективної прибутковості по продукту (керуючим філією самостійно в бік збільшення з повідомленням управ-ління роздрібних продажів головного офісу .)

    Одним з основних інструментів взаємодії головного офісу та філій банку справедливо вважається ліміт самостійного кредитування (ЛСК). Розміри лімітів самостійного кредитування для кожного кредитного продукту кожної філії визначаються в залежності від рівня групи самостійного кредитування, до якої віднесено відповідний філія на підставі наступних факторів:
    • обсяг, структура і якість кредитного портфеля;
    • рівень зростання простроченої заборгованості по кредитному портфелю;
    • досвід і якість роботи філії;
    • аналіз кредитної роботи філій за три місяці, що передують рассмот-ренію питання;
    • рівень довіри до професійного рівня підготовки персоналу клієнтського, кредитного, заставного підрозділів, а також підрозділу ризик-менеджменту філії.
    Філії не надається право са-мостійно прийняття рішень з кредитування фізичних осіб в наступних випадках:
    • прострочення понад 1% строком понад 60 днів;
    • термін роботи філії менше трьох місяців.
    Для всіх кредитних продуктів всіх філій виділяються чотири групи за допомогою застосування бальної методики. Бали призначаються наступним чином:
    • якщо виконання плану з даного виду кредитних продуктів перевищує 75%, філії присуджується 1 бал;
    • якщо виконання плану по залученню коштів фізичних осіб перевищує 60%, то йому присуджується 1 бал;
    • якщо приріст прострочення у філії за квартал становить не більше 10%, то йому присуджується 1 бал.

    Порядок встановлення та розподілу ЛСК для філій банку виглядає наступним чином.

    Поділ на групи по балам:

    - I група - високий рівень якості кредитної роботи - 3 бали;

    - II група - середній рівень якості кредитної роботи - 2 бали;

    - III група - стійкий рівень якості кредитної роботи - 1 бал;

    - IV група - нестабільний рівень якості кредитної роботи - 0 балів. Далі банк, виходячи зі своєї кредитної політики, самостійно визначає максимальний ЛСК кредитного комітету для відповідної групи філії. наприклад:

    • «Ліміт по нецільовим споживчим кредитам» - х тис. Руб .;
    • «Ліміт за цільовими споживчими кредитами» - 0,5x тис. Руб .;
    • «Ліміт по автокредитах» - 2x тис. Руб .;
    • «Ліміт овердрафту по банківських картах» - 0,3x тис. Руб .;
    • «Ліміт за іпотечним кредитом» - визначається індивідуально для кожної філії.
    Максимальний ЛСК кредитного комітету філії становить (у відсотках від максимального кредитного ліміту для прийняття рішень кредитним комітетом філії для I групи):
    • 75% - для II групи;
    • 50% - для III групи;
    • 0% - для IV групи.

    Максимальний кредитний ліміт для прийняття рішення керуючим філією (надається тільки для I і II групи) становить 60% від максимального кредитного ліміту для кредитного комітету філії.

    Таким чином, побудова ефективної системи продажів виходить з необхідності повернутися обличчям до масового споживача і організувати точки продажів там, де зручно клієнту, а не банку. Необхідно боротися за клієнта в умовах високої конкуренції шляхом розміщення співробітників банку (кредитних консультантів) в місцях покупок споживача. Доступність точок продажів повинна поєднуватися з високою якістю обслуговування, яке включає не тільки залучення клієнтів і технічне обслуговування фізичних осіб, а й створення іміджу роздрібного банку, який є турботливим партнером-консультантом, що задовольняє всі запити клієнта в області фінансів.

    В.В. Кардашов
    Русь-Банк, заступник голови правління