Як формувати кадровий резерв
"Нам не до жиру", - говорять топ-менеджери, закриваючи проекти щодо кадрового резерву. Звичайно, їх можна зрозуміти. Однак резерв в кризу потрібен, мабуть, як ніколи ". Чим кадровий резерв корисний - і особливо у важкі часи, чому небезпечна ілюзія створення такого резерву замість реальних рухів тіла, в чому особливості сучасного підходу в цьому питанні - порталу HR-tv.ru розповіла HR -експерт Катерина Устинова.
- Катерина, до акой підхід ви рекомендуєте до формування кадрового резерву: традиційний або сучасний?
- Перш ніж давати рекомендації, пропоную розібратися у визначеннях.
Ні для кого не секрет, що кадровий резерв як функціональний блок системи управління персоналом існував завжди. Навіть в радянські часи. А це вже серйозне свідчення важливості цієї функції для будь-якої форми організації.
Отже, у формуванні кадрового резерву прийнято виділяти два підходи: традиційний і сучасний.
Традиційний шлях полягає в тому, щоб підготувати заміну для конкретної посади. Наприклад, акціонери планують диверсифікацію бізнесу. Для цих цілей вони хочуть перемістити частину управлінців в нову організацію. Однак розуміючи, що робити це для вже працюючої компанії варто безболісно, топ-менеджерам ставиться завдання по підготовці собі наступників.
Традиційний спосіб формування кадрового резерву пройшов вже досить довгий шлях апробації і зазнав в деяких деталях безліч змін, зберігаючи свою концепцію в цілому. З умовних нововведень можна виділити те, що в деяких компаніях одним з ключових показників ефективності, що становлять вага в преміальну винагороду топ-менеджера, є саме підготовка наступника. Від того, наскільки цей потенційний топ-менеджер успішний і підготовлений замінити працюючого керівника, безпосередньо залежать бонуси останнього.
Такий спосіб стимулювання розвитку кадрового резерву має як свої плюси, так і мінуси.
З одного боку, керівник повинен бути зацікавлений в якісній підготовці резервіста, адже вона має пряму кореляцію з його матеріальною зацікавленістю. З іншого боку, наявність конкретної людини, потенційно здатного замінити керівника в будь-який момент, почасти нагадує йому ситуацію "пригрів змію на шиї", адже саме сам керівник і повинен "пригріти", тобто підготувати цю саму "змію" - наступника. Звичайно, це жарт, але в ній, як це не сумно, криється велика частка правди.
Найчастіше керівники вважають за краще створювати лише ілюзію підготовки кадрового резерву, до нескінченності "шліфуючи" професійні вміння та навички кандидатів на управлінські позиції, опускаючи найважливіші деталі. І справа тут в банальному страху. Керівники навіть найвищого рангу адже теж люди, і ніщо людське їм не чуже.
З іншого боку, і самі резервісти, через якийсь час розуміють, що з того, що ти в резерві ще не випливає, що ти займеш керівну посаду.
Багато компаній, активно розгорнули роботу над кадровим резервом в традиційному розумінні цього функціонального блоку HR - системи, прийшли до того, що через деякий час (для кого-то - рік, для кого-то - три роки, - тут багато що залежить від бюджетних можливостей компанії) резервісти відчули певне розчарування в кадровому резерві. Там, де плинність невисока, а в кризу цей показник знижується навіть в тих видах бізнесу, де завжди стабільно зашкалював, позиції для резервістів звільняються вкрай рідко. А так як компанії витрачають чималі ресурси на навчання та тренування резервістів, ті, отримавши нові знання і навички і не маючи можливості їх застосувати практично, відчувають себе, як то кажуть, overqualified, тобто надкваліфіковану для своєї поточної посади. Звідси - нова проблема: резервісти шукають нову роботу.
І все ж, на мій погляд, традиційний шлях формування кадрового резерву має право на життя. У певній ситуації він навіть ефективніше того, що називається сьогодні сучасним способом. А саме - в ситуації, коли треба або готувати конкретну заміну по конкретній посаді, або для підприємств з вузькоспеціалізованим складом рідкісних висококваліфікованих робітничих професій.
Традиційний спосіб формування кадрового резерву буде тут не просто доречний. Він стане єдино можливим в ситуації, що склалася способом заповнити утворюється дефіцит працівників.
Що стосується сучасного підходу до формування кадрового резерву, то в ситуації, коли стратегія підприємства чітко визначена і регулярно актуалізується з точки зору кадрової політики в тому числі, коли внутрішньому користувачеві зрозумілі і прозорі оргструктура і штатна чисельність на найближчу перспективу, потреба в ньому не актуальна.
Формування кадрового резерву, як пулаHiPoсотрудніков, це шлях організації іншого формату.
- Розкрийте, будь ласка, особливості сучасного підходу: які принципи, в чому відмінності від традиційного.
- Система формування резерву талантів, а саме в цьому полягає суть сучасного шляху формування кадрового резерву, передбачає розвиток потенційних співробітників на місцях. Саме їм відводиться роль провідників всіх значущих змін у розвитку організації.
"Не має сенсу наймати тямущих людей, а потім вказувати, що їм робити. Ми наймаємо тямущих людей, щоб вони говорили, що робити нам". Ця цитата Стіва Джобса багато в чому відображає суть сучасного підходу до формування кадрового резерву. Адже відбираючи в резерв талановитих співробітників, компанія, перш за все, має на меті дати додатковий поштовх своєму внутрішньому розвитку через розвиток потенціалу своїх резервістів.
Немає ніяких конкретних посад і позицій, до заміщення яких готувалися б члени кадрового резерву. Як правило, сучасний підхід в основі своїй має мети або в підготовці управлінських кадрів, або в підготовці кадрів з яких-небудь функціональних напрямах.
Звідси формування та робота з кадровим резервом будується виключно на принципах доцільності заходів, що відповідають поставленим завданням.
- Як формувати кадровий резерв? Розкрийте алгоритм.
Формування кадрового резерву, незалежно від обраного способу, має досить схожий алгоритм. По-перше, слід визначитися з напрямком резерву. Для цього потрібно або конкретний перелік посад, або напрямки - функціональні або ієрархічні.
Наступним кроком буде визначення вимог до резервістам і чисельність кадрового резерву. Критерії повинні бути прозорі і чітко встановлені. В цьому запорука успіху.
Коли зафіксовані результати першого і другого етапів, має сенс прописати процедури з відбору в резерв. Найбільш ефективним мені бачиться шлях з двостороннім рухом. З одного боку, заявку на зарахування в резерв може подати будь-який співробітник. З іншого боку, пропозиція вступити в резерв може бути зроблено людині за підсумками розгляду, наприклад, результатів щорічних оціночних процедур, якщо такі проводяться в компанії. При відсутності системи оцінки в кадровий резерв співробітників можуть висувати керівники - причому, краще якщо це стає можливим не тільки для безпосередніх керівників.
Після всіх відбіркових заходів, критерії яких має сенс озвучувати відкрито, визначається фінальний список зарахованих до резерву. Для них складаються плани роботи та навчання в рамках кадрового резерву.
Існує думка, що всі плани резервістів повинні бути сформовані HR-службою (за погодженням з керівниками напрямків). Але я вважаю, що і свобода вибору навчальних курсів у резервістів повинна бути.
Не зайвим буде визначити ряд напрямків для розвитку, які резервісти можуть вибирати за бажанням і виходячи зі своїх особистих потреб. І це стосується, перш за все, курсів, спрямованих на особистісний розвиток.
Така свобода допоможе їм краще адаптуватися до своєї нової ролі і отримати максимум не тільки відповідно до вимог, що пред'являються до резервістам, але і з точки зору кращого розкриття свого потенціалу.
І звичайно, в ідеалі кожен резервіст повинен не просто вчитися і здавати "іспити" за певними напрямами, а й за підсумками свого перебування в кадровому резерві, наприклад, захистити будь-який проект, спрямований на розвиток організації або її окремого напрямку.
Не обов'язково, що проект буде тут же реалізований, але він продемонструє як навички співробітника і ступінь їх розвитку, так і можливості для нового зростання підприємства.
- Як взагалі походите оповіщення людей, що вони в резерві?
- Тут все залежить від форми висунення в кадровий резерв.
Якщо зарахування відбувається за результатами оціночних заходів, то ознайомлення з результатами оцінки і стане одночасним сповіщенням про зарахування в резерв.
Якщо ж проект "Кадровий резерв" запускається як самостійне захід, що не зав'язане на періодичну систему оцінки персоналу, то популяризації цієї події варто присвятити додатковий час.
У будь-якому випадку, якщо претендент на зарахування в резерв подавав заявку самостійно, то дати йому зворотний зв'язок варто незалежно від того, прийнятий він в резерв чи ні. Взагалі, чим прозоріше буде процедура і зрозуміліше критерії відбору, тим успішніше і популярнішим буде проект.
Якщо не впроваджена електронна система відбору, я рекомендувала б давати зворотний зв'язок очно, а не користуватися знеособленими шаблонними листами.
- Навіщо він - резерв - потрібен? У чому він помічник організації?
- Часто від керівників вищої ланки можна почути думку, що кадровий резерв - це іграшка, в яку можна грати тоді, коли економіка підприємства дає стабільно позитивні показники, а менеджмент вже не знає, чим би себе потішити. "Нам зараз не до жиру", - говорять багато топ-менеджери, закриваючи проекти щодо кадрового резерву.
Звичайно, їх можна зрозуміти. Однак резерв в кризові часи потрібен, мабуть, як ніколи. Ілюзія, що ринок праці належить зараз роботодавцю, породжує нескінченну зміну команд управлінців, але вкрай рідко дає очікуваний власниками бізнесу результат. Адже під час кризи компанія потребує тих, хто глибоко розуміє не тільки її потреби і проблеми, але і бачить потенціал і можливості. Розвивати уміння розпізнавати - саме це і є одна з основних задач кадрового резерву.