Закривати чи доступ до соціальних мереж

Максим Захаренко. генеральний директор компанії «Облакотека»:

Ні в якому разі не закривати!

Основний аргумент прихильників закриття доступу полягає в тому, що співробітники нібито витрачають робочий час на сторонні справи і спілкування.

• По-перше, наскільки ця теза відповідає дійсності? Цілком ймовірно, що співробітники за допомогою соцмереж вирішують в тому числі і робочі питання, тут потрібен моніторинг.
• По-друге, ніхто не може продуктивно і рівномірно працювати протягом усього дня, люди в будь-якому випадку відволікаються. Будуть вони базікати між собою або у Всесвітній павутині - яка різниця? При спілкуванні в Мережі відволікається один співробітник, а базікають як мінімум двоє.
• По-третє, не варто контролювати, чим зайнятий співробітник в окремий проміжок часу, логічніше відзначати результати його роботи. Мотивація на виконанні завдання значно важливіше для результату, ніж різні обмеження. Співробітник, мотивовану на результат, буде шукати способи його досягнення і навряд чи зловживе спілкуванням в соцмережах не по справі.

Другий аргумент: хтось вибовкує секрети фірми (якщо вони, звичайно, є і кому-то цікаві). Але ж співробітник може їх виказати і ввечері, перебуваючи у себе вдома. В цьому випадку потрібно ретельно працювати над корпоративними етикою і культурою.

Просунуті керівники тримають співробітників в тонусі зовсім іншими методами: підтримка інтересу до роботи, результату, виховання почуття відповідальності, забезпечення реального професійного зростання. У компаніях, де дотримуються цих правил, люди, звичайно, сидять в соцмережах і постійно повідомляють оточуючим, як у них все вдало і цікаво.

Існує величезна кількість можливостей використовувати на благо компанії спілкування її співробітників в соцмережах, але це окрема велика тема.

Василина Букіна. директор департаменту управління персоналом ЗАТ «Аскотт Деко Рус»:

Досвід підказує, що заборона доступу в ряді випадків за великим рахунком безглуздий. Але конкретне рішення, безумовно, варто приймати виходячи з парадигми «який баланс в нашій роботі процесу і результату? ».

Співробітники, звичайно ж, в якості основних аргументів наводять аргументи трьох типів:

І в цілому подібна логіка має право на існування.

Таким чином, стає ясно, що від механізму перемикання нам нікуди не дітися. Питання лише в тому, чим воно загрожує? Нікого не треба переконувати, що це може загрожувати смертельною небезпекою в роботі, наприклад, авіадиспетчера. Велика залізнична катастрофа кілька років тому в Європі забрала не один десяток життів лише тому, що машиніст відволікся на sms-повідомлення.

Однак більшу частину роботодавців цікавлять не наші жертви, а власні втрати в людино-годинах і продуктивності. Ось тут і включається параметр співвідношення процесу і результату. Якщо посаду співробітника передбачає значні повноваження, помітний вплив на сукупний комерційний результат підрозділу або компанії в цілому, то мотивація його до роботи на результат настільки висока (якщо сама система мотивації вірно вибудовано), що впливати на процес можна лише при великих сумнівах в тому, якими модусами результат досягається, або при стійкій тенденції падіння результату. В інших випадках навряд чи варто обмежувати співробітнику доступ до тих чи інших ресурсів.

А якщо додана вартість співробітника дуже процесного і продає компанія на ринку власне якість цього процесу, нормируя при цьому операції, то вільний доступ до соцмереж буде великою спокусою для людини і неминуче призведе до зниження ефективності праці. Від цієї спокуси співробітника краще захистити.

Крім того, проміжної мірою є лімітований доступ до мережевих ресурсів, який дозволяє відволіктися, але не допустить засмоктування користувача з втратою його для реального життя.

Таким чином, з'ясувавши для себе рішення про співвідношення процесу і результату в профільної діяльності компанії, роботодавець закономірно приймає найбільш відповідне рішення для власного бізнесу.

Зафер Устунер. генеральний директор ТОВ "БEKO" (BEKO) вУкаіни:

Олена Краснікова. керівник відділу маркетингу T-Systems CIS:

Аргументів проти я не бачу. Який сенс закривати доступ, якщо працівники все одно використовують обхідні шляхи (різні проксі-сервери і тунелі) або мобільні пристрої для виходу в Інтернет. Відкриття доступу ситуації не погіршить, але продемонструє персоналу, що керівництво їм довіряє, що вже підвищить повагу до компанії.

Максим Раков. керівник відділу зі зв'язків з громадськістю ЗАТ «Тетра Пак»:

Якщо співробітнику нецікаво займатися своєю роботою, він завжди знайде альтернативу заблокованої сторінці в соцмережах - в курилці, кава-румах або на альтернативних сайтах. Сьогодні все рідше зустрічаються люди, у яких не встановлено мобільний додаток Facebook або ВКонтакте. На мій погляд, тема мотивації персоналу є первинною і лідерам потрібно замислюватися саме про це.

Олена Агафонова. генеральний директор Solution Management Group:

Я однозначно проти заборон. Безумовно, в короткостроковій перспективі такий захід вплине. Правда, потрібно уточнити, яку дію і на кого?

Культура контролю і культура довіри. Яка вам ближче? У відповідності зі своїми вподобаннями ви підбираєте людей, навчаєте їх, мотивуєте, організовуєте і т.д. З усіма наслідками, що випливають.

А Ви що думаєте, колеги?