Управління проектними ризиками

Усвідомлене управління ризиками - це планування часу для виконання на регулярній основі досить простих і нетрудомістких процедур. Воно не тільки гарантує дотримання очікуваних термінів і трудомісткості проекту, але і дозволяє досягти економії в ході проекту, підвищуючи його загальну успішність.

Джерел ризиків безліч, але першопричина їх одна - невизначеність! Вона приносить масу незручностей і труднощів в проекті, якщо нею не управляти. Першим кроком в проясненні невизначеності є формулювання припущень і припущень щодо можливого джерела ризику на ранніх етапах проекту. Це бажано зробити ще до укладення договору і в деяких випадках включити ці формулювання в сам текст договору.

Наприклад, нашим припущенням може бути те, що замовник зацікавлений в швидкому і успішному виконанні проекту, може приділяти йому достатньо часу і буде реагувати на надіслані для узгодження документи протягом п'яти робочих днів. У такому випадку, якщо протягом цього строку не буде відповіді на відправлені документи, наше припущення виявиться помилковим і спрацює ризик повільного реагування замовника. Тоді діяти потрібно виходячи із запланованої раніше процедури реагування на цю обставину. Наприклад, для такого ризику в договорі можна заздалегідь домовитися про те, що після закінчення п'яти робочих днів за відсутності наданих зауважень документ вважається узгодженим.

Різні люди по-різному формулюють припущення і припущення щодо джерел ризику в залежності від минулого досвіду, ступеня інформованості, оптимістичного або песимістичного ставлення до проблеми і т. Д. Ця особливість і призводить, в разі незрозумілих формулювань, до гарячих суперечок щодо термінів, бюджету, складу робіт проекту. Замовник може не погоджуватися з представленої вартістю робіт, тому що врахував не всі ризики проекту, а виконавець, навпаки, може завищити вартість, тому що включив в проект ризиків більше, ніж є насправді, і не обговорив свої припущення з замовником. Як тільки виникає спірна ситуація, потрібно домогтися однакового розуміння припущень і припущень. Тоді, як показує досвід, подальше обговорення деталей буде конструктивним.

Зважена оцінка - запорука успіху

В будь-які роботи проекту при оцінці термінів і вартості можуть бути включені відповідні ризики. Як правило, невеликі ризики, які мають незначні наслідки, закладаються неусвідомлено. У разі значних для проекту наслідків ризики зазвичай усвідомлюються, оцінюються і все одно слід включати до роботи. Залежно від минулого досвіду експерта, який виконує оцінку, трудомісткість таких робіт може бути завищена, якщо був негативний досвід, або занижена, якщо був позитивний досвід у виконанні подібних робіт.

При явному управлінні ризиками значні для проекту ризики чітко описуються, а процедури реагування на них виносяться в окремі роботи. Тобто в плані проекту зменшуються тривалість і трудомісткість основних робіт і додаються нові роботи, пов'язані з ризиками. З огляду на, що в основних роботах можуть бути загальні ризики і у кількох ризиків можуть бути однакові процедури реагування, підсумкові терміни і трудомісткість проекту в цілому можуть скоротитися. З іншого боку, така організація плану робіт проекту допомагає сфокусувати увагу на важливих проблемах, дозволяючи додатково скорочувати терміни і бюджет вже в ході проекту за рахунок контрольованого зниження ймовірності та наслідків ризиків у порівнянні з неявним їх урахуванням в основних роботах проекту.

Незнання про ризики не означає їх відсутності! Існує хибна думка, що управління ризиками призводить до збільшення термінів і бюджету проекту, і тому деякі організації ігнорують його. Звичайно, слід раціонально підходити до включення процедур реагування на ризики до складу робіт. З одного боку, важливо не захопитися глибокою деталізацією ризиків і замість виконання робіт по досягненню цілей проекту не витратити значних зусиль на процедури реагування на ризики. З іншого боку, не можна зовсім ігнорувати управління ризиками і віддаватися волі випадку.

Як обійти людський фактор?

Управління ризиками дозволяє красиво обійти один із законів Мерфі: будь-яка робота прагне зайняти весь відведений для неї час. Тобто скільки б часу не було надано виконавцю, з великою ймовірністю робота буде виконана не раніше зазначеного терміну. При цьому, якщо будуть поставлені занадто жорсткі терміни, виконавець може бути демотивований і робота буде виконана пізніше. Явне управління ризиками дозволяє поставити перед виконавцем мінімальні терміни виконання завдання, зберігаючи резерв по часу і ресурсів для реагування на можливі ризики, які можуть виникнути в ході робіт. Такий підхід в більшій мірі сприяє мотивації і дає можливість уникнути конфліктів між керівником проекту та виконавцем, піднести зацікавленість Україною і задоволеність команди проекту.

Ризиків, пов'язаних з командою проекту, чимало: від рівня компетентності та досвідченості конкретного виконавця до його хвороби. Наприклад, ризик хвороби кого-небудь з учасників команди взимку значно вище, ніж влітку. А якщо проект виконується в жорсткі терміни, то можна очікувати нижчий ризик теж потрібно управляти, наприклад, придбавши на всю команду вітаміни, які дозволять підтримати здоров'я і працездатність під час понаднормової роботи. Цей приклад хоча і носить жартівливий характер, але досить наочний.

Реальні наслідки обдуманих ризиків

Недосвідчені керівники проектів часто плутають ризикове подія, яке потрібно відстежувати, і процедуру реагування на ризик або його наслідки. Така помилка призводить у результаті до розчарування в управлінні ризиками. Наприклад, затримка узгодження документів в проекті є не ризиком, а наслідком ризику. Наслідком ризику управляти неможливо. Ризиковими подіями в цьому випадку є можливі причини затримки: хвороба ключових співробітників замовника, повільне реагування у зв'язку з низьким пріоритетом завдання узгодження, нерозуміння глибини проблеми, низька якість підготовлених документів і т. Д.

Залежно від ризику можливі різні процедури реагування. Наслідки ризикових подій і процедури реагування детально описуються в плані управління ризиками, а в плані робіт проекту вони можуть бути відзначені за все одним завданням «затримка узгодження документів».

Правильне і чітке визначення того, що є ризиковим подією, а що - наслідком ризику, дозволяє коректно управляти ризиками і уникнути непорозумінь. Більш того, щоб управління ризиками було дійсно ефективним, потрібно ідентифікувати та управляти не менш ніж двома десятками ризикових подій. При цьому наслідків, до яких призводять ризикові події, буде в кілька разів менше. Краще приділяти час управління ризиками, ніж витрачати значні зусилля на рішення раптово виникаючих проблем.

Наведу розрахунок економії для проектів з явним управлінням ризиками. Невеликий ІТ-проект тривалістю три місяці має бюджет близько 1 млн руб. Ризики проекту можуть становити від п'яти до десяти відсотків бюджету залежно від умов виконання робіт, тобто в середньому 75 тис. Руб. При явному управлінні ризиками можна знизити наслідки ризиків майже на тридцять відсотків і отримати на проекті економію в середньому більше 20 тис. Руб. У рік керівник проекту може здійснювати мінімум вісім таких проектів, економлячи близько 160 тис. Руб. Курси з навчання одного керівника проекту управління ризиками стоять 20 тис. Руб. Таким чином, чистий прибуток буде мінімум 140 тис. Руб. в рік від кожного керівника проекту компанії. Якщо в компанії десять керівників проектів, то економія при явному управлінні ризиками складе більше 1,4 млн руб. на рік!

Виявити симптоми і поставити діагноз

Симптом - характеристика ризику, яка фіксує ознака настання ризикової події, тому дуже важливо коректно і чітко його описати. Саме завдяки зрозумілому і чіткому визначенню симптомів ризик можна передати для управління учаснику проекту (в тому числі і замовнику), призначивши його відповідальним за ризик. Або описати ризик в умови договору для вжиття заходів, аж до зміни термінів і бюджету проекту. Таким чином, не обов'язково тільки керівнику проекту стежити за всіма ризиками і управляти великим обсягом інформації. При правильно складеному плані управління ризиками відповідальність можна делегувати іншим учасникам проекту для відстеження настання симптомів ризиків і вибору правильних процедур реагування.

В процес управління деякими ризиками можна залучати начальника відділу або директора департаменту. Таким чином, у менеджерів середньої і вищої ланки з'являється можливість точково контролювати хід проекту і впливати на нього саме тоді, коли це дійсно необхідно.

Сформулювати відповідальність і розподілити ресурси

Ризик - це невизначена подія, яке може відбутися або не відбутися в проекті, вимагати або не поставила вимогу про додаткових термінів і бюджету. Важливо визначити, хто несе відповідальність і сплачує за ризики проекту. Залежно від типу договору, відповідальність за ризики може нести виконавець, замовник або поділ відповідальності може бути спільним. Для договорів з фіксованою ціною, які найбільш поширені при виконанні замовних ІТ-проектів, виконавець включає в вартість проекту витрати на можливі ризики (відомі і невідомі) і відповідає за них в ході проекту в рамках наявного бюджету. Для договорів, які передбачають погодинну оплату, які частіше використовуються для аутсорсингу ресурсів, відповідальність за ризики несе замовник, тому що виконавець надає тільки ресурси і не несе відповідальності за склад робіт проекту.

При спільному розподілі відповідальності за ризики, в договорі можуть бути зафіксовані симптоми і процедури реагування на ризики з перерахуванням відповідальних осіб і можливих змін в умовах договору. Останній тип договорів набув значного поширення в інвестиційних проектах, і така практика може бути дуже корисна для вирішення складних договірних ситуацій в замовних ІТ-проектах.

При управлінні портфелем проектів дуже часто виникають складнощі з розподілом ресурсів між проектами. Можуть виникнути різні затримки, а іноді навіть простий ресурсів в цілому ланцюжку проектів через одного проблемного проекту. Облік ризиків своєчасного звільнення ресурсів з інших проектів і управління цими ризиками дозволяють ефективно управляти портфелем проектів в цілому, досягаючи поставлених цілей в термін і в рамках бюджету.