Розробка системи матеріального стимулювання персоналу

К.е.н. ст. викладач кафедри фінансів,
грошового обігу і кредиту Державного університету
управління,
м. Київ

У сучасних умовах формування і збереження персоналу, що володіє високим професійним і творчим потенціалом, можливо лише в тому випадку, якщо система оплати і стимулювання забезпечує організації конкурентні переваги на ринку праці.

З точки зору більшості керівників підприємств, основною складовою підвищення зацікавленості персоналу в ефективній роботі є розмір заробітної плати.

Однак, слід зазначити, що системи оплати праці та стимулювання персоналу на підприємствах істотно розрізняються. Так, спостерігається значна різниця в розмірах мінімальної заробітної плати на підприємствах в цілому, а також мають місце значні відмінності в оплаті праці різних груп персоналу.

Частково ці відмінності обумовлені розмірами організацій, їх економічним становищем і динамікою економічних показників. У той же час в різних організаціях застосовуються різні підходи до оплати праці. Часто розмір заробітної плати залежить не стільки від рівня кваліфікації та професійної підготовки, скільки від індивідуального ставлення до даного працівника з боку керівництва.

Сам по собі розмір заробітної плати не є тим фактором, який прямо впливає на стабільність колективу і безпосередньо стримує плинність кадрів. Можна з упевненістю сказати, що плинність кадрів відсутня не в тих організаціях, де керівництво обмежується високим рівнем заробітної плати, а в тих, де сформувався згуртований колектив і комфортні відносини між співробітниками.

Важливим фактором, що впливає на стабільність колективу і стимулює підвищення результативності праці, також є компенсаційний пакет, пропонований компаніями своїм співробітникам.

В даний час система стимулювання працівників включає довгострокові і короткострокові виплати, передбачені, з одного боку, законодавством про працю, а з іншого - специфікою і можливостями компанії. Як правило, персоналу комерційних організацій найчастіше надаються такі види пільг:

житлова допомога (позики на пільгових умовах або безоплатно, сприяння в отриманні житла, компенсація квартплати);

часткова оплата витрат на освіту і підвищення кваліфікації.

Проте, як підкреслюють багато фахівців в галузі управління персоналом, наявність компенсаційного пакета в пропозиції компанії є досить потужним чинником підвищення рівня лояльності фахівців до неї.

У зв'язку з посилюється конкуренцією на ринку праці слід очікувати, що всі підприємства і організації будуть змушені формувати компенсаційний пакет і пропонувати його персоналу як козир у боротьбі за висококваліфікованих фахівців.

Розробка ефективної системи стимулювання персоналу організації - процес досить складний, адже в результаті її формування повинен бути вироблений комплекс заходів, що підвищують зацікавленість персоналу в якнайшвидшому досягненні найкращого для підприємства результату.

Слід зазначити, що для того, що б система стимулювання персоналу стала ефективною, повинні виконуватися наступні умови:

1. Система стимулювання повинна відповідати стратегії розвитку бізнесу і організації. а також прийнятої політики стимулювання. Це означає, що підстави стимулювання повинні вибиратися, виходячи з цілей розвитку, складових реалізовану стратегію.

2. Застосування системи стимулювання має бути справедливим. тобто при виникненні підстави для стимулювання повинні застосовуватися тільки ті форми, які вказані в Положенні про стимулювання персоналу як відповідні даній підставі. Ніякі стимули не повинні застосовуватися без відповідної підстави.

3. Застосування системи стимулювання має носити неминучий характер. Стимулювання повинно проводитися кожного разу при виникненні відповідних підстав стимулювання.

4. Система стимулювання повинна бути відома всім працівникам компанії. Ця умова має особливу важливість, оскільки якщо виконані всі попередні, але персонал не поінформований про існуючу систему стягнень і заохочень, то він не може коригувати свою поведінку в організації. При цьому працівник повинен бачити, що стимулювання проводиться строго відповідно до Положення та в кожній ситуації, певної як підставу стимулювання. В іншому випадку вся система стимулювання буде надавати тільки деструктивний вплив, так як працівник не розумітиме критеріїв, за якими оцінюється його робота.

Крім цього, формування системи стимулювання персоналу має підкорятися певною методикою, яка може бути розроблена індивідуально для кожного підприємства, але якої слід неухильно дотримуватися. Проте, в кожній такій методиці повинні бути присутніми наступні заходи, послідовність виконання яких бажано дотримуватися:

1. Визначення політики і цілей стимулювання. На першому етапі формування системи стимулювання необхідно, виходячи зі стратегічної ситуації, визначитися з політикою стимулювання і визначити цілі системи стимулювання. Саме відповідність цим цілям є тим критерієм, який визначає включення того чи іншого підстави в систему стимулювання. Реалізована стратегія розвитку бізнесу і системи організаційного управління є базою для формування переліку підстав стимулювання, тобто сприятливих для компанії дій працівників, які будуть заохочуватися системою стимулювання, і деструктивних, при яких будуть застосовуватися стягнення.

2. Дослідження існуючої на підприємстві системи стимулювання.

Другий етап полягає в обстеженні фактично склалася і функціонуючої системи стимулювання. Необхідно скласти переліки всіх раніше використовувалися в компанії підстав для стимулювання і форм стимулювання (одержання грамот за заслуги різного роду, преміювання тощо). Дані переліки складаються для стягнень і заохочень окремо. Матеріалом для обстеження системи стимулювання є розпорядчі документи (накази і розпорядження). При обстеженні слід спиратися тільки на це джерело; Положення колективного договору або будь-яких внутрішніх регламентуючих документів не повинні прийматися до уваги, так як важливо отримати картину реально застосовуваних заохочень та стягнень.

3. Проектування підстав стимулювання. Третій етап полягає в проектуванні підстав стимулювання. Список всіх фактично застосовувалися підстав стимулювання (результат другого етапу), піддається ревізії - ті підстави, які не є актуальними в поточній стратегічної ситуації і не відповідають цілям системи стимулювання (результат першого етапу), викреслюються зі списку. У список додаються нові підстави стимулювання, важливі з точки зору поточної стратегії розвитку. Таким чином, дії працівників підприємства, спрямовані на вирішення конкретного завдання і дали позитивний результат, є підставою для заохочення системою стимулювання.

4. Розробка форм стимулювання. Четвертий етап полягає в проектуванні форм стимулювання. Отримані на другому етапі переліки форм заохочень та стягнень піддаються ревізії - з них викреслюються форми, визнані неефективними, що не відповідають цілям організації, і додаються нові, які дійсно можуть підвищити ефективність системи стимулювання персоналу.

Наприклад, в основу системи стимулювання працівників відділу реалізації можна покласти наступний принцип: встановлення прямої залежності між розміром оплати і обсягом реалізації. Така система відома під назвою "комісійні" або "комісійні винагороди" і більше застосовується в торговельних підприємствах, що спеціалізуються на роздрібній торгівлі. Традиційно поняття комісійних асоціюється з певним відсотком від суми реалізації (відсотком з обороту), який отримує працівник, який продав товар. Наприклад, торговий агент по реалізації підприємства Х зайнятий оптовим продажем електричних прасок різних модифікацій. Його винагорода складає 1,5% від обсягу реалізації. За місяць він продав дві партії товару - одну за 70 тис. Руб. іншу - за 90 тис. руб. Його комісійні в цьому випадку склали 2,4 тис. Руб.

Комісійні у вигляді фіксованого відсотка від обсягу реалізації встановлюються, як правило, в ситуації, коли підприємство прагне до максимального збільшення загального обсягу продажів. Якщо підприємство має кілька видів продукції і зацікавлена ​​в посиленому просуванні одного з них, воно може встановлювати більш високий комісійний відсоток для цього виду виробів. Орієнтуючи продавця на збільшення обсягу продажів, метод фіксованого відсотка робить його абсолютно байдужим до інших аспектів реалізації - ціною за одиницю, маржі (різниця між продажною ціною і витратами) за одиницю і маржі по всьому контракту, умов платежу і т.д. Ці фактори враховуються іншими методами визначення комісійних, зокрема:

фіксована грошова сума за кожну продану одиницю. Цей метод орієнтує на реалізацію максимального числа одиниць продукції і використовується, коли підприємство прагне збільшити завантаження виробничих потужностей;

Отже, за цим варіантом системи стимулювання продажів заробітна плата співробітників визначається за формулою:

ЗП = S + 0,7 х (С1 х К1 + С2 х К2 + С3 х К3) / 100,

де S - фонд заробітної плати для даного структурного підрозділу .;
С1 - сума грошових коштів, що надійшли на розрахунковий рахунок, тис. Руб .;
С2 - сума грошових коштів, що надійшли за взаємозаліком, тис. Руб .;
С3 - сума грошових коштів, що надійшли в рахунок погашення векселя .;
К1 - відсоток винагороди від суми грошових коштів, що надійшли на розрахунковий рахунок;
К2 - відсоток винагороди від суми грошових коштів, що надійшли за взаємозаліком .;
К3 - відсоток винагороди від суми грошових коштів, що надійшли в рахунок погашення векселя.

Таким чином, з цього даного варіанту системи при отриманні грошових коштів в розмірі 1700 тис. Руб. (В тому числі за реалізацію продукції А - 200 тис. Руб. (Вексель), продукції А - 840 тис. Руб. (Розрахунковий рахунок), продукції В - 660 тис. Руб. (Взаємозалік), винагороду у вигляді премії складе 25 382 руб. [(200 000 х 1% + 840 000 х 4% +660 000 х 0,1%) х 70%]. Отже, якщо врахувати, що фонд заробітної плати, що припадає на структурний підрозділ з управління дебіторсько-кредиторською заборгованістю ( відділ розрахунків), дорівнює, наприклад, 100 тис. руб. то з урахуванням винагороди сума заробітної плати збільшиться до 125 382 руб.

За цим варіантом системи стимулювання персоналу співробітники даного структурного підрозділу при отриманні грошових коштів в розмірі 1700 тис. Руб. отримуватимуть майже на чверть більше. Очевидно, що в даному випадку оплата праці працівників багато в чому буде залежати безпосередньо від результатів їх роботи.

Передбачається, що процес стимулювання персоналу цього відділу буде відбуватися відповідно до табл. 2 в чотири етапи.

Етапи реалізації системи стимулювання з управління дебіторсько-кредиторською заборгованістю

Етап процесу стимулювання

Виявлення і фіксація факту настання підстави стимулювання

В кінці місяця (кварталу) підрахована сума погашеної дебіторської заборгованості. Складено список підприємств, що погасили свою заборгованість

Ініціація процедури прийняття рішення про вибір стимулу, відповідного зафіксованому основи стимулювання

Менеджер з управління дебіторсько-кредиторською заборгованістю становить службову записку із зазначенням на обсяг отриманих коштів в рахунок погашення дебіторської заборгованості

Закріплення рішення про стимулювання розпорядчим документом

Керівник фінансового підрозділу підприємства становить службову записку на ім'я генерального директора з викладом пропонованого заохочення і всіх обставин роботи підрозділу з управління дебіторсько-кредиторською заборгованістю. Генеральний директор накладає резолюцію

Виконання рішення про стимулювання (власне виконання стимулюючого впливу)

Бухгалтерія на підставі наказу Генерального директора при нарахуванні заробітної плати збільшує розмір окладів співробітників даного підрозділу на необхідну суму

Також на етапі "Закріплення форм стимулювання за підставами стимулювання" можна розробити систему покарань співробітників підрозділу. Наприклад, з управління дебіторсько-кредиторською заборгованістю в цю систему можна включити покарання за несвоєчасне надання платіжних документів на оплату поставленої продукції, несвоєчасне подання позову про стягнення суми боргу з покупця в арбітражний суд, і т.д.

Так як в більшості випадків однією підставою відповідає кілька форм стимулювання, необхідно вказати осіб, які уповноважені здійснювати вибір форми (особа, яка представляє працівника до конкретної формі заохочення або стягнення) і затверджувати її (особа, яка затверджує форму стимулюванні). Саме прийняття рішення про застосування однієї з альтернативних форм стимулювання і є ключовим процесом всієї системи стимулювання.

6. Розробка і оформлення тексту Положення про стимулювання персоналу.

На шостому етапі проводиться розробка і оформлення тексту Положення про стимулювання персоналу. Оскільки система стимулювання встановлює відповідність підстав і форм стимулювання, а також організаційні процедури, відповідно до яких відбувається процес стимулювання, отже, вона повинна бути представлена ​​в формі локальних нормативних актів - наприклад, Положення про стимулювання персоналу і Положення про оплату праці.

Фактично до цього моменту змістовна робота виконана - визначені підстави стимулювання і форми стимулювання, їх відповідність, повноваження щодо вибору і застосування форм стимулювання. Разом з текстом Положення готується проект наказу про введення в дію Положення і про порядок його зміни.

Положення про стимулювання персоналу має охоплювати всі форми стимулювання, в тому числі визначати принципи оплати праці. Питання оплати праці, як найбільш значущі у всій системі стимулювання, детально регламентуються спеціальним документом - Положенням про оплату праці.

7. Затвердження Положення про стимулювання.

На сьомому (завершальному) етапі проходить твердження Положення про стимулювання.

З огляду на значний обсяг роботи, необхідний для створення системи стимулювання працівників підприємства, а також зі складання Положення про стимулювання персоналу бажано створити спеціальну робочу групу, склад якої призначається генеральним директором.

Зрозуміло, оцінити запропоновану систему стимулювання персоналу можна буде лише через деякий час. Однак, навіть при досить відповідальному і кваліфікованому підході до розробки системи стимулювання з боку фахівців ефективність функціонування цієї системи на практиці багато в чому, якщо не в основному, буде залежати від вищого керівництва підприємства, від застосовуваних ним методів управління, від його волі і вміння зробити підприємство конкурентоспроможним.