Матеріальне стимулювання праці працівників

Матеріальне стимулювання праці працівників на підприємстві так само важливо, як і нематеріальна мотивація. Ці дві складові повинні представляти собою єдину налагоджену систему стимулювання, щоб спонукати співробітників до ефективної роботи.

В матеріальної мотивації дуже важливо підтримувати баланс, і робити це керівнику досить складно, особливо на початковому етапі розвитку бізнесу. Якщо працівник працює-трудиться, створює чималу для підприємства прибуток, а йому платять символічно або як всім, то у нього, звичайно, виникне невдоволення. З іншого боку, заплати багато, і людина може відірватися від реальності, почати зверхньо поглядати на інших, вважаючи, що насправді він гідний ще більшого.

Найбільш часто керівник стикається зі складнощами в ситуації, коли підлеглому потрібно виплатити преміальні за успішно виконану роботу. Справа в тому, що і керівник, і підлеглий оцінюють результати цієї роботи по-різному: підлеглому властиво завищувати свої заслуги, а роботодавцю, природно, занижувати. Наприклад, підлеглий вважає, що заслужив премію розміром десять тисяч рублів, а керівник вважає, що вистачить і п'яти, до того ж у підлеглого оклад 20 тисяч. Скільки заплатити - питання. Призначиш маленьку премію - скривдиш співробітника, отобьешь у нього завзяття до роботи, призначиш велику - сам некомфортно будеш себе почувати, шкода ж грошей. До того ж, разова виплата великої премії одному зі співробітників в майбутньому викликає очікування у інших, не завжди обґрунтовані. Так що в даній ситуації рішення керівника має бути дуже зваженим.

На особливу увагу заслуговує питання про те, як слід виплачувати комісійні продавцям. На багатьох підприємствах діє наступна система виплати: чим більша сума угоди - тим нижче відсоток комісійних. Це порочна система, що діє виключно на підставі жадібності керівника. Звичайно, якщо велика партія товару продана зі значною знижкою - в цьому випадку відсоток продавця повинен бути зменшений. Це єдиний випадок, коли можна знизити відсоток комісійних. Всі інші доводи, якими мотивують зниження відсотка - не що інше, як обман менеджера з продажу.

Далеко нерідко бувають випадки, коли працівнику вдається зробити особливо велику угоду, і керівник починає викручуватися, не бажаючи виплачувати належний відсоток. У нього просто в голові не вкладається, як підлеглий може отримати таку ж суму грошей, як і він. В результаті менеджеру з продажу під яким-небудь приводом виплачується лише невелика частина від тієї суми, яка повинна бути виплачена.

Це абсолютно неправильно!
По-перше, людина працює і приніс підприємству купу грошей, свою частку він чесно заробив.
По-друге, обман вб'є його мотивацію, у нього опустяться руки. Точно так же це вплине і на інших співробітників.
По-третє, колектив про обман буде пам'ятати дуже довго, і керівник втратить його довіри.
По-четверте, відсоток за великі угоди навпаки повинен бути вище, ніж за дрібні, причому значно. Треба стимулювати роботу з великими обсягами.

Чому краще працювати з великими обсягами? Тому що підприємству набагато легше працювати з десятьма великими замовниками, ніж з тридцятьма дрібними. При роботі з великою кількістю дрібних замовників трудомісткість збільшується не пропорційно числу цих замовників, а набагато більше.

Великі та особливо великі угоди у продавців - рідкість. Виняток становлять особливо обдаровані продавці, які здатні продавати, але таких дуже мало. Якщо у вас є такий продавець, то вам дуже пощастило. На такого продавця рівняються інші співробітники.

Якщо ж продавці у вас звичайнісінькі, то, виплативши один раз на півроку або рік великі комісійні, ви створите (причому за рахунок самих менеджерів з продажу) хороший прецедент, і інші будуть дуже старатися. Гроші потрібні кожному. Тільки майте на увазі - знижки повинні бути мінімальними. А то іноді доходить до абсурду: великий замовник вичавлює величезну знижку, менеджер з продажу отримує свій відсоток, і після підрахунку ефекту від угоди виявляється, що вона безприбуткової. Тоді вже краще 100 дрібних замовників, ніж 10 великих.

Якщо вам раптом пощастило, і ваш співробітник провернув таку велику угоду, а ви не готові стільки платити, зробіть перерву в розмові з ним на пару днів, щоб дати собі звикнути до цієї суми. Зважте економічний ефект від угоди, а також згадайте, що ви самі стверджували цю систему виплати винагород. Усвідомте, що такі контракти виходять не часто, але це дуже допомагає вашому бізнесу, поставте себе на місце співробітника, який вже все порахував і подумки витратив. Дайте собі заспокоїтися і порадіти, що саме у вас, а не у конкурента, працює такий обдарований співробітник. Після цього платите.

Найкраще до такої ситуації підготувати себе заздалегідь, ще на стадії розробки системи виплат комісійних. Уявіть, що хтось прийшов до вас з підписаним договором, і ви знаєте, що будете повинні виплатити йому, припустимо, 200 тисяч рублів. Багато. Дуже. А вам вдається витягувати з бізнесу щомісяця на життя лише 60 тисяч рублів. Важке рішення. Він же буде жити краще вас, отримає більш ніж в 3 рази більше. А потім порахуйте, що очікувана угода принесе вам кілька мільйонів (!) Чистого прибутку. І чи варто розмінюватися на дрібниці, коли вам в руки пливе така удача? Так, потрібно тільки радіти і самому нагадати співробітнику про крупненький сумі, яку він покладе собі в кишеню в разі вдалого завершення операції. Вже тоді він постарається довести угоду до кінця.

Самі по собі системи мотивації повинні бути простими, логічними, містити не більше 5-7 коефіцієнтів і стимулювати співробітників до збільшення ціни і зменшення знижок. Крім того, підприємство повинно мати економічні можливості виплачувати такі преміальні. Середній рівень комісійних повинен давати досить високу середню зарплату. Занадто багато платити теж не можна - це розкладає.

Принципи системи матеріального стимулювання персоналу

При розробці системи стимулювання (на це може піти кілька місяців) потрібно враховувати індивідуальні особливості підприємства. Вона повинна базуватися на таких принципах.

1. Об'єктивність: розмір винагороди працівника повинен визначатися на основі об'єктивної оцінки результатів його праці.

2. Передбачуваність: працівник повинен знати, яку винагороду він отримає в залежності від результатів своєї праці.

3. Адекватність: винагорода повинна бути адекватно трудовому внеску кожного працівника в результат діяльності всього колективу, його досвіду і рівню кваліфікації.

4. Своєчасність: винагорода повинна слідувати за досягненням результату якомога швидше (якщо не в формі прямого винагороди, то хоча б у вигляді обліку для подальшого винагороди).

5. Значимість: винагорода повинна бути для співробітника значущим.

6. Справедливість: правила визначення винагороди повинні бути зрозумілі кожному співробітнику організації та бути справедливими, в тому числі з його точки зору.

На початковому етапі розвитку бізнесу, коли йде бурхливе зростання, створити систему матеріальної мотивації, яка дотримувалася б всі перераховані вище принципи, занадто важко. Те, що підходить в даний момент, через півроку вже не підійде. На цій стадії краще зробити так, щоб оклад в зарплаті продавця переважав над відсотками, частіше виплачувати преміальні.

Величина виплачуваних працівникові відсотків повинна залежати від вкладу цього співробітника в формування прибутку. Одні співробітники формують значну частину прибутку (менеджери з продажу), а інші до цього процесу взагалі не має ніякого відношення (наприклад, секретарі, охорона).

Помилково прив'язувати розмір винагороди до обороту, а не до прибутку. Якщо спочатку це здається нормальним, то, коли бізнес зростає, оборот збільшується, виникає перекіс в трудовитратах і винагороду: виходить, що відсотки значно перевершують витрачені працівником зусилля. В результаті систему доводиться перекроювати. Отже, протягом перших двох років роботи бізнесу не варто поспішати і відразу впроваджувати стійку довготривалу систему фінансової мотивації.

Залишилися питання? Дізнайтеся, як вирішити саме Вашу проблему - зателефонуйте прямо зараз:

Це швидко і безкоштовно!