Лідерство в менеджменті (3) - курсова робота, сторінка 2

Концепція атрибутивного лідерства.

Дана концепція спирається на теорію атрибуції, що пояснює причинно-наслідковий зв'язок між тим, що сталося, і тим, що люди вважають причиною того, що сталося. Атрибутивний підхід до лідерства виходить з того, що висновки лідера в рівній мірі, як і поведінка підлеглих, обумовлено реакцією лідера на поведінку останніх. Спостерігаючи за роботою підлеглих, лідер отримує інформацію про те, як вона виконується. Залежно від цього він робить свої висновки про поведінку кожного з працівників і вибирає стиль своєї поведінки таким чином, щоб адекватно реагувати на поведінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результати роботи підлеглого його лінощів, то за цим може послідувати догану. Якщо ж лідер вважає, що виною є зовнішні по відношенню до підлеглого чинники, наприклад, різко зрослий обсяг роботи, то лідер постарається вирішити проблему по-іншому.

Розглянутий підхід припускає, що знання причин, які створили ситуацію, посилює лідерське розуміння і здатність передбачити реакцію людей на ситуацію. Концепції і моделі, розроблені на цій основі, намагаються відповісти на питання, чому люди поводяться так, а не інакше. При цьому враховується те, що в більшості випадків лідер не має можливості безпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.

В рамках даного підходу лідер головним чином виконує роботу інформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок, що допомагають йому відповісти на питання, чому - те чи інше відбувається. Знайдене в такий спосіб пояснення причин спрямовує його лідерське поведінку.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого базується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення або обставини.

У пошуку причин лідер намагається отримати три різні види інформації про поведінку підлеглого, ступінь відмінності, послідовність і ступінь унікальності. Перше - пов'язане з бажанням керівника, зрозуміти зв'язок між поведінкою і роботою з тієї точки зору, наскільки дану поведінку можна приписати відмітним особливостям завдання. По-друге, лідера цікавить те, наскільки підлеглий послідовний у прояві даної поведінки або як часто така поведінка у нього проявляється. І, нарешті, лідер враховує, наскільки інші підлеглі поводяться таким же чином. Тобто, чи є дана поведінка унікальним, характерним для одного підлеглого або спостерігається у багатьох.

На описаний вище процес визначення лідером причин того, що сталося впливають атрибутивні регулятори або перешкоди, які спотворюють його сприйняття і змушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більше поведінка підлеглого бачиться лідеру, як результат його особистісних характеристик «внутрішні причини», тим більше лідер покладає на підлеглого відповідальності за результати. У цьому випадку окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивними перешкодами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх в роботі у жінок зовнішніх причин, а невдачі внутрішнім. По-іншому міркують керівники стосовно працівників чоловічої статі.

Дана модель атрибутивного лідерства має суттєві відмінності від традиційних моделей, є надмірно описовими і, головне, що не відповідають на питання, чому.

У моделі є дві важливі зв'язки. Перша зв'язка відображає прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поведінку підлеглого: відмінні риси, послідовність і ступінь унікальності. Друга зв'язка відображає відповідь лідерська поведінка, яка є наслідком того, що, на думку лідера, є причиною поганої роботи. Взаємозв'язок між встановленими лідером причинами результатів роботи і його наступним поведінкою визначається тим, хто, на думку лідера повинен нести відповідальність за те, що сталося. Якщо лідер вважає, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, на його думку, повинен, нести підлеглий, і до нього приймаються відповідні заходи.

Дослідження показали, що в рамках даної моделі, швидше за все, відбувається не просто вплив лідера на поведінку підлеглого, а взаємодія між лідером і підлеглим, тобто підлеглий своєю реакцією на заходи керівника впливає на подальше його поведінка.

Концепція харизматичного лідерства.

Є дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі будь-який вплив лідера на організаційну ефективність, а інша - веде до лідерської харизмі та спробі підлеглих приписати лідеру майже магічні, а в окремих випадках і божественні якості.

Харизма є формою впливу на інших за коштами особистісної привабливості, викликає підтримку і визнання лідерства, що забезпечує володарю харизми владу над підлеглими. Як джерело лідерської влади харизма відноситься до влади прикладу, пов'язаної зі здатністю керівника впливати на підлеглих в силу своїх особистих якостей і стилю керівництва. Харизма дає керівникові переваги ефективніше здійснювати свій вплив на підлеглих. Багато хто вважає, що отримання харизми пов'язано зі здатністю лідера, знаходити своїх залицяльників і шанувальників і навіть міняти їх склад залежно від ситуації. Інші визначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнє лягло в основу даної нижче концепції харизматичного лідерства, що є, по суті, продовженням концепції атрибутивного лідерства і будується на комбінації якостей і поведінки лідера.

Харизматичним вважається той лідер, який в силу своїх особистісних якостей здатний робити глибокий вплив на підлеглих. Лідери цього типу відчувають високу потребу у владі, мають сильну потребу в діяльності і переконані в моральній правоті того, у що вони вірять. Потреба у владі мотивує їх в прагненні стати лідерами. Їхня віра в свою правоту передає людям відчуття того, що він здатний бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичного поведінки, як

моделювання ролі, створення образу, спрощення цілей «фокуса простого і драматичного характеру мети», упор на великі очікування, прояв довіри у підлеглих, імпульсу до дій.

Моделі харизматичного лідерства розрізняються кількістю стадій розвитку самої харизми і відносин з підлеглими. Вважається, що спочатку необхідно розвинути чутливість до виявлення проблеми, на яку можна було б обрушитися з критикою. Потім необхідно розвинути в собі бачення ідеалізованих шляхів вирішення цієї проблеми. В бачення повинно бути включено щось нове, раніше ні ким не запропоноване і щодо якого здається, що воно може негайно просунути вирішення проблеми.

Дослідження практики ділових організацій показало, що в звичайній ситуації харизматичне лідерство не завжди потрібно для досягнення в бізнесі високих результатів. Найчастіше воно підходить до тих випадків, коли

підлеглі сильно ідеалізують свої бажання та шляхи їх виконання. Це багато в чому пояснює більш часте наявність харизми у лідерів, які проявляють себе в політиці, релігії, військових діях. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає в міру необхідності проведення в організації радикальних змін у зв'язку з критичністю ситуації. Однак в цих обставин виникає інша концепція лідерства: концепція лідера-перетворювача або лідера реформатора.

Концепція перетворюючого лідерства.

Поняття перетворюючого або реформаторського лідерства має багато спільного з харизматичним лідерством, але трактується істотно. Лідер-реформатор мотивує підлеглих шляхом підвищення рівня їх свідомості в сприйнятті важливості і цінності поставленої мети, надання їм можливості поєднати свої особисті інтереси із загальною метою, створення атмосфери довіри та переконання, підлеглих в необхідності саморозвитку. Лідер-реформатор - це перетворювач, а не рятівник, він проявляє творчість, а не кудеснічество, за ним стоять реалії, а не міфи, він веде підлеглих від результату до результату, а не від обіцянки до обіцянки, орієнтує людей на працю, а не на дивіденди, його мета не змінити світ, а змінитися у світі через розвиток.

Модель перетворює або реформаторського лідерства передбачає наявність у лідера і підлеглих певної поведінки, придатного, на думку розробників моделі, для творчого вирішення проблеми в кризовій ситуації.

Модель має ряд відмінних моментів. По-перше, визнається необхідним для лідера впливати на підлеглих через залучення їх до участі в управлінні, бути самому частиною групи організації, а не «стояти над нею», з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від підлеглих потрібно не сліпе слідування за лідером, а критична оцінка наданих можливостей і усвідомлений підхід до своїх дій, зменшення впливу емоцій і збільшення значимості і раціональності в поведінці. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває сильну взаємозалежність між лідером і підлеглими, то виникає серйозна небезпека того, що керівник оточить себе угодовцями, або ж навпаки, керівник піде на поводу у підлеглих. Ці два традиційні підходи не придатні для лідера-перетворювача.

4. Лідерські якості менеджера, імідж менеджера. 1

Термін менеджер трактується досить широко, тому будь-яке його визначення буде недостатньо повним. З деяким ступенем наближення можна сказати, що менеджер - це людина, яка становить систему поточного і перспективного планування, прогнозування та орієнтації виробництва, реалізації продукції та послуг з метою отримання прибутку. Іншими словами, менеджер - людина планує організацію, мотивацію і контроль виробництва для максимально швидкого досягнення цілей.

Отже, менеджер повинен володіти певними якостями, манерами, вмінням вправно керувати трудовим колективом, найбільш повно використовувати творчі здібності кожного з працівників, забезпечуючи тим самим гнучкі реагування на вимоги замовників. Все це трактується поняттям імідж менеджера.

Менеджер повинен бути лідером, гідним наслідування. Головне завдання менеджера - робити справу за допомогою інших людей, домагатися колективної роботи. Це означає співробітництво, а не залякування. Гарного менеджера завжди турбують і інтереси всієї фірми. Він прагне збалансувати інтерес групи, інтереси боса і інших менеджерів, необхідність виконання роботи з необхідністю знайти час для навчання, виробничі інтереси з людськими потребами підлеглих.

Не можна позначити лідерство якоюсь формулою. Це мистецтво, майстерність, вміння, талант. Деякі люди мають їм від природи. Інші навчаються цьому. А треті ніколи цього не осягають.

Зрештою, кожен знаходить свій стиль. Один динамічний, чарівний, здатний надихати інших. Інший спокійний, стриманий у мові і поведінці. Однак обидва вони можуть діяти з рівною ефективністю - викликати до себе довіру і домагатися того, щоб робота виконувалася швидко і якісно. Але деякі загальні характерні риси притаманні менеджерам різних стилів. Менеджер відданий своїй фірмі, він не принижує свою фірму в очах співробітників і не принижує своїх співробітників в очах керівництва фірми.

Менеджер повинен бути оптимістом. Оптиміст завжди охоче вислуховує інших і їхні ідеї, тому що він завжди чекає гарних новин. Песиміст слухає якнайменше тому, що очікує поганих новин. Оптиміст думає, що люди переважно готові прийти на допомогу, мають творчий початок, прагнуть до творення. Песиміст вважає, що вони ледачі, норовливі і від них мало пуття. Цікаво, що обидва підходи звичайно виявляються правильними.