Японська система мотивації працівників

Загальноприйнятим фактом є твердження, що саме прорив в області менеджменту організацій послужили основою для «японського економічного дива». Після закінчення другої світової війни японські корпорації всерйоз зацікавилися, по-перше, системами «управління на основі якості» (total quality management, TQM), а, по-друге, системами управління персоналом.

Загальновідомо, що персонал японських компаній відрізняється одним загальним для переважної їх більшості якістю: японські працівники віддані своїй фірмі. Відданість ця межує часом з жертовністю, з зневагою своїми інтересами.

Давайте подивимося, за допомогою яких способів фірмі вдається домогтися такого ототожнення робітниками і службовцями себе самих зі своєю організацією; які стратегічні принципи в управлінні персоналом призводять до настільки примітним результатами?

Принцип довічного найму і система бонусного трудового стажу.

Відомо (і підтверджено дослідженнями), що чим довше людина працює організації, тим більше має бути свідченням ототожнення співробітника зі своєю фірмою. Японські корпорації, вирішуючи питання найму працівників в організації, гарантують своїм службовцям роботу і використовують при цьому систему винагороди, засновану на тривалості трудового стажу. Робиться це для того, щоб уникнути його переходу до іншої організацію, принципи, які лежать в основі даної системи, такі:
• чим більше людина працює в одній організації, тим вище його зарплата і посада;
• якщо людина переходить в іншу фірму, то накопичення стажу і відповідно виникають з цього висновки знову «обнуляються»;
• просування по службі в значній мірі залежить від тривалості роботи на фірмі (природно, при інших рівних умовах, тому що в першу чергу враховуються здібності працівника, його професійно-кваліфікаційний рівень та якість виконання своїх обов'язків); на практиці ж таки не що досягли певного віку і стажу співробітник не зможе розраховувати на більш високу за рангом посаду;
• поряд з основною зарплатою, рівень якої залежить від стажу і посади, службовці отримують грошові винагороди (як правило, це премії або бонуси не рідше ніж два рази на рік); також є певні пільги для співробітників (оплата дороги на роботу і назад; оплата левової частки витрат на медичне обслуговування не тільки службовця, а й членів його сім'ї; компенсація компанією частини оплати за житло; позики для покупки житла і т.д.)
• при наймі працівників на керівні посади в першу чергу розглядаються кандидатури «своїх» співробітників;
• великі японські компанії часто практикують навчання своїх службовців (в тому числі і за межами Країни висхідного сонця, в престижних навчальних закладах Європи, США);
• підвищення кваліфікації співробітників є обов'язковим елементом роботи компанії, відбувається це, як правило, без відриву від виробництва.

Активне внутрі фірмове спілкування передбачає заохочення приватних і прямих зв'язків і направлено, перш за все, на ототожнення працівників з компанією. При цьому існує кілька систем активного спілкування.

Офіційні зустрічі включають в себе:
• ранкові зустрічі, на яких, як правило, відбувається виклад політики компанії і розглядаються питання бізнес-етики, після цих зустрічей проводиться виробнича гімнастика:
• цехові збори, на яких відбувається надання виробничої інформації і видача завдань на виконувані роботи;
• зборів особистих груп (гуртків якості, ритуальних груп), в яких влаштовуються спеціальні дискусії з виробленням рішень про виконання майбутніх робіт;

Церемонії в японських компаніях практикуються досить часто, це можуть бути свято початку нового року, початку служби нового співробітника, спортивні змагання, туристичні подорожі (при цьому вартість поїздки повністю або частково бере на себе компанія). Ці заходи згуртовують співробітників компанії, піднімають моральний дух персоналу і прихильність його до своєї компанії.

Практика єдності робочого місця з точки зору функціональних груп, при цьому всі члени відділу, включаючи начальника, займають одну кімнату і службовці, як правило, знаходяться при цьому обличчям один до одного.

Повертаючись до початку статті, відзначимо, що вищеназвані пункти дуже схожі з принципами і завданнями TQM - виявити в кожному з бізнес-процесів лідера і спонукати його взяти на себе відповідальність за вдосконалення роботи. Як правило, лідером стає фахівець з провідного підрозділу. Він збирає учасників групи разом і проводить щось на кшталт «мозкового штурму». В результаті на сьогодні вирішення проблеми.

Практикується також використання керівниками і підлеглими загальних обідніх кімнат і загальних туалетів, при цьому відсутні відмінності за рангом або по класу, це підсилює зв'язок співробітників зі своїми керівниками і, отже, зі своєю фірмою.

Всіляко заохочуються неформальні зв'язки, до яких можна віднести:
• обговорення проблем, як виробничих, так і громадських, спільне відвідування барів, пивних залів і т.п .;
• спільні пікніки, туристичні поїздки та спортивні ігри під час відпусток і свят;
• спільне відвідування гуртків за інтересами (національна культура, політика, техніка і т.п.).

Всі ці факти разом утворюють щось унікальне поле, яке стає сутністю, душею компанії. Основним моментом, який хотілося б підкреслити на закінчення, - це органічність «японської» системи мотивації персоналу. Вона не була спланована в будь-якому міністерстві або відомстві, а утворилася як природна реакція на зміни в сутності ринку, а також під впливом державних законів, безпосередньо не регламентують ці відносини.

Прояв підвищеного інтересу до «японської» системі організації праці останнім часом пов'язано з деякими змінами в стратегічних принципах управлінської науки, які стали відбуватися в основному на рубежі століть - управлінці бажають більш ефективно взаємодіяти з персоналом.

Помістити посилання в: