Як впливати на підлеглих

Управляти одноплемінниками, роздаючи стусани і банани, людина розумна навчився досить швидко. З тих пір прогрес пішов далеко вперед, але арсенал стимулів для підлеглих практично не змінився і як і раніше успішно застосовується. Хіба що, змінивши шкуру на костюм, «людина керівний» задумався - який з двох інструментів впливу найбільш ефективний: батіг чи пряник?

Ще 10 років тому головним інструментом мотивації підлеглих багато керівників вважали штрафи, догани і погрози звільнення. Пояснювалося це не стільки небажанням співробітників працювати, скільки незвичними, "капіталістичними" умовами праці: без згуртованого колективу, духу та ідеї. Не маючи можливості запропонувати що-небудь натомість, і не бажаючи сплачувати роками склалася у багатьох звичку "просиджувати штани", керівники нового покоління стали активно використовувати жорсткі методи управління. Проте, намічені показники нерідко залишалися недосягнутими, а встановлені норми невиконаними.

Поступово менеджери стали розуміти, що "батіг" як метод роботи з персоналом ефективний тільки тоді, коли арсенал керівника обмежена обставинами. Наприклад, часом, бюджетом і особистими якостями боса. На щастя, період становлення капіталістичної моралі та трудової дисципліни закінчився. І компаній, що працюють в режимі пожежної команди, практично не залишилося. Невже "батіг" втратив свою актуальність? Ні! Він як і раніше дієвий, особливо з несвідомими працівниками. Але використовувати його краще не як метод, а як загрозу покарання! В цьому випадку запускається механізм мотивації за принципом уникнення невдач, покарань і т.д.
Але навіть замахуватися "батогом" слід по науці, дотримуючись основні принципи системи покарання:

Порівнянність порушення і покарання.
Якщо підлеглий затримався в "курилці", потрапив під гарячу руку і був звільнений, то говорити про систему покарань марно. Співробітники будуть думати не про те, як не порушити правила, а про те, як не потрапити "під роздачу".

Рівні умови для рівних позицій.

Карати винних слід однаковими або порівнянними покараннями незалежно від їх особистих взаємин з керівником. Сват ти, брат або син, закон повинен бути один, інакше інші покарані будуть відчувати себе несправедливо скривдженими.
З іншого боку, показова суворість до "своїм" сприймається як фальш. Тому при виникненні таких складних ситуацій важливо знайти правильний баланс. Не повинно бути недоторканних, але і повністю рівних працівників в принципі не буває.

Право на виправлення помилки.

Суть системи покарань в тому, щоб уникнути втрат, а не в тому, щоб погіршити життя окремих людей. І, якщо співробітник бачить можливості для виправлення своїх помилок, то це може бути в рази корисніше, ніж застосування до нього покарання. Адже почуття відповідальності продуктивніше почуття провини.

Для підтримки сприятливого клімату в колективі важливо робити акцент саме на позитивних досягненнях співробітників, щоб роздратувати бажання колег повторити їхній досвід і щоб самим "передовикам" було приємно. Коли людини лають при всіх, то це частіше призводить до загострення протиріччя з колективом і з компанією. Публічні покарання можна використовувати тільки в крайніх випадках, коли співробітника звільняють з організації.
Уявіть собі, що менеджер, який пройшов через подібний публічний остракізм у вашій компанії, через кілька років зробить прорив в кар'єрі та забере важливу позицію в якомусь міністерстві, яке регулює діяльність вашої фірми. Подобається? Світ часом тісніше, ніж ми очікуємо.

Бути конкретним і конструктивним.

Співробітник обов'язково повинен розуміти, за що саме його лають, і як він повинен був поводитися.

Прозорість системи покарань.

Система штрафів повинна бути зрозумілою і відомою всім членам колективу. Інакше кожен раз люди будуть сприймати покарання як неприємний сюрприз. У цьому випадку мотивація за принципом уникнення невдач не спрацьовуватиме належним чином.

Застосовуючи ті чи інші методи впливу на підлеглих важливо пам'ятати, що на сьогоднішній день існує досить сильне трудове законодавство, а суди частіше стають на бік, може бути, не цілком чесного, але набагато більш слабкого підлеглого.

* Наостанок ще одна історія, яка сталася в компанії, де роль відповідають на дзвінки, було покладено на всіх (майже на всіх) співробітників фірми. Причому трубку необхідно було зняти не пізніше третього гудка. Раз в три-чотири місяці виконавчий директор оголошувала про те, що трапився прокол, за який всі працівники організації заплатять штраф (несуттєвий, але неприємний). У наступні кілька тижнів активність при знятті трубки підвищувалася. Але відповідальності у працівників не додавалося.

Так що, коли захоплення "батогом" приймає патологічну форму, ефективність цього інструменту мотивації стрімко наближається до нуля. У таких випадках керівництву компанії корисно згадати про існування системи заохочень. Напевно результат не змусить себе довго чекати. Адже від сильного людини, а таким і в народі, і в будь-якому колективі вважають того, хто має силу і можливість покарати, і "пряники" сприймаються солодше.

У вашій компанії краще працює система заохочень чи покарань співробітників?

Юлія Функ,
керівник відділу персоналу ТОВ "Роберт Бош":

Тамара Істоміна,
директор по персоналу ГК "Ледово:

- Ми ввели штрафи за грубі дисциплінарні порушення (наприклад, запізнення), але перш за воліємо мотивувати! Зараз в організації впроваджується нова система мотивації, орієнтована, в першу чергу, на топ-менеджмент. Система спрямована на досягнення стратегічних цілей компанії. На першому етапі мотивація поширюється тільки на менеджерів вищої ланки, другий етап - трансляція роботи системи на всіх ключових співробітників компанії. Це дозволить більш ефективно впровадити зміни і максимально залучити колег.

Катерина БІЛЕЦЬКА,
директор з персоналу та організаційного розвитку корпорації "Еконіка":

- Наша корпоративна культура особлива тим, що співробітники намагаються працювати з повною самовіддачею, тому питання про штрафи в компанії практично не піднімаються. Ми робить ставку на особистісний ріст персоналу. Саме тому для кожного рівня фахівців розроблені групові та індивідуальні системи заохочень, які застосовуються за результатами щорічної оцінки планових показників. Від її результатів залежить кар'єрне зростання кожного. Наприклад, перспективні кадри можуть пройти курс навчання, а тих, хто перевершив всі очікування керівництва, всіляко заохочують: можуть виплатити одноразову премію або вручити подарунковий сертифікат, це може бути абонемент в спортивний клуб, квитки в театр або в туристичну поїздку, як поУкаіни, так і за кордоном.

Джерело: Елітний персонал