Як підготувати собі наступника на - посту керівника

Як підготувати собі наступника на посту керівника

Складність в тому, що необхідні першій особі якості кандидат може продемонструвати лише в директорському кріслі ...

Багато хто розуміє, що йти треба вчасно і починати готувати собі заміну якомога раніше. Але як вирішити, хто буде твоїм наступником за багато років до моменту передачі влади? На кого зробити ставку? У кого вкладати гроші і власний час? Важливі питання. Щоб відповісти на них, я звернувся до допомоги декількох добре знайомих з цією темою експертів з бізнесу, консалтингу і академічного середовища. Ось що вони сказали.

Манфред Кетс де Вріс, професор бізнес-школи INSEAD: «Багатьох ефективних лідерів відрізняє від« простих смертних »особливе внутрішнє психологічне будова. Я часто називаю їх «ходячими протиріччями» за їх здатність справлятися з парадоксами і поєднувати непоєднуване. Вони вміють поєднувати короткострокову і довгострокову перспективи, активні дії і рефлексію, екстра-та інтровертність, оптимізм і реалізм, дисципліну і свободу, дискретне і системне мислення, технічні і гуманітарні знання. Як виділити майбутніх зірок з маси співробітників компанії? Можливо, моя порада здасться парадоксальним, але я б запропонував звернути увагу на менеджерів, що володіють конструктивним нарцисизмом. Помірна доза нарцисизму створює міцну основу для ефективного лідерства і дозволяє успішно справлятися з тими самими протиріччями, про які я говорив. З одного боку, вона дає відчуття впевненості в собі і довгостроковому успіху, з іншого - дозволяє лідерам розуміти власні обмеження і помилки, визначати потреби в розвитку, т. Е. Створює чітке розмежування між тим, де людина перебуває сьогодні і ким він мріє стати. Це забезпечує дві найважливіших складових ефективного лідера: мотивацію для подолання будь-яких перешкод і установку на постійний розвиток і навчання ».

Мортен Хансен, професор Каліфорнійського університету в Берклі: «Я б порадив звернути увагу на три характеристики майбутнього СЕО.

По-друге, наявність лідерських досягнень - конкретних результатів по зміні компаній, людей, продуктів, стратегій і т. Д. Вони не повинні бути якимись надмасштабних, але вони повинні бути. Якщо людина створила прибутковий бізнес на новій території, вивів на ринок кілька успішних продуктів, підвищив продуктивність свого підрозділу на десятки відсотків - у нього є потенціал стати першою особою в компанії.

По-третє, поєднання особистої скромності з високим рівнем професійних амбіцій і непохитною волею в реалізації цих амбіцій. Те, що мій колега Джим Коллінз називає лідерством 5-го рівня ».

Антон Дерлятка, керуючий партнер консультаційної компанії Ward Howell: «При пошуку кандидатів в наступники керівник спочатку повинен зрозуміти, що він насправді від нього хоче. Питання тільки здається простим. З мого досвіду, більшість власників українських компаній чітко відповісти на нього не в змозі. Тут може бути корисна допомога тих, хто в подібній ситуації вже був: колег по бізнесу або консультантів. Результат - чітке уявлення, що потрібно від майбутнього генерального директора, а що - і це навіть більш важливо! - від нього НЕ потрібно.

Після цього потрібно починати пошук - всередині своєї компанії. Багато власників компаній, добре знаючи слабкі сторони своїх співробітників, діють за принципом «немає пророка в своїй вітчизні», забуваючи, що у будь-якого зовнішнього кандидата теж є недоліки, до яких також додається і ризик невдачі в інтеграції нової людини. Тому шукати на ринку слід тільки після ретельного вивчення внутрішнього потенціалу. На що слід звертати увагу? На три основних моменти:

Наскільки кандидат здатний вписатися в існуючу корпоративну культуру і почати ефективно взаємодіяти;
Чи має кандидат доведений практичний досвід вирішення поставлених завдань;
Чи здатний кандидат бути ефективним двигуном змін, які потрібно зробити в компанії ».

Роберт Шеппард, радник CEO BP, колишній президент нафтової компанії «Сиданко»: «Процес визначення кандидатів на посаду генерального директора виключно важливий для будь-якої компанії. Але, на жаль, його не можна описати точним алгоритмом. Складність полягає в тому, що люди можуть продемонструвати деякі з необхідних першій особі якостей, тільки вже зайнявши керівну позицію. Тому так важливо створювати посади нехай і з невеликою, але самостійної зоною відповідальності за результативність інших людей і якомога раніше призначати на них перспективних співробітників.

Щоб зрозуміти, чи має людина потенціалом очолити в майбутньому компанію, потрібно відповісти на кілька простих запитань. Чи хочуть інші люди працювати в підпорядкуванні у кандидата? Чи вміє він виділяти дійсно важливі завдання з тисячі питань, з якими стикається кожен менеджер? Чи може він перетворювати абстрактні стратегічні концепції в практичні управлінські дії? Чи ефективний він в комунікаціях зверху вниз і знизу вгору? Чи вміє він слухати і вчитися у колег, підлеглих, керівників? Зберігає він присутність духу в стані стресу і діє послідовно відносно своїх підлеглих і керівництва? Якщо відповіді на всі ці питання ствердні, ви маєте хороший матеріал. Якщо у цієї людини впевненість у собі і мотивація до досягнення поєднується з повагою до інших, у вас є правильний кандидат. Але який з нього вийде СЕО, покаже тільки практика ».

Що я можу додати до слів експертів, які сходяться принаймні в одній фундаментальній характеристиці майбутнього СЕО - поєднанні пристрасті до побудови великої компанії і віри в успіх з тверезою самооцінкою і самокритичністю? Мабуть, дві речі. По-перше, при виборі кандидатів в наступники не слід обмежуватися однією кандидатурою, якою б чудовою вона не здавалася. Припиняти пошук можна лише після того, як сформувався пул з кількох цікавих кандидатів. Джеку Уелч приписується ключова для процесу вибору наступника фраза: «Є одне питання, яке я обдумую кожен день, - це питання, хто буде моїм наступником». Слід тримати очі широко відкритими і використовувати будь-які можливості для пошуку, оцінки і перевірки можливих кандидатів. І друге: яким би важливим не був момент вибору майбутнього наступника, він є тільки відправною точкою тривалого процесу підготовки кандидатів до заняття першої позиції, в якому нинішній генеральний директор повинен зіграти ключову роль.