диверсифікація менеджменту

Головним фактором управлінської діяльності є адміністративне вказівку, або команда, виконання якої жорстко контролюється і система відповідальності відповідає потребам такого контролю.

Характеризується пріоритетом економічних засобів впливу над іншими засобами, в тому числі і адміністративними.

Таке управління не заперечує використання економічних засобів впливу, але передбачає їх поєднання з іншими засобами. Це управління, в центрі якого людина, його інтереси, цінності.

Вирішальним фактором розвитку виробництва, а отже, і управління є техніка і технологія виробництва. Це управління, в якому панує технократичне мислення, в якому і людина сприймається не більше ніж елемент великої технічної системи.

План грає вирішальну роль. Головну увагу і головні зусилля віддаються розробці плану, далі план зводиться в ранг закону. У сучасній динаміці розвитку таке управління виявляється малоефективним.

Управління, орієнтоване на ринок, що спирається на ринкові механізми економічного життя.

Характеризується орієнтацією на рішення проблем, що виникають в процес функціонування фірми. При цьому типі управління проблема є головним вихідним фактором у розробці та прийнятті управлінських рішень.

недоліком є ​​деяка стихійність, яка виникає при оцінці проблем.

Управління, в організації якого лежить ідея забезпечити узгодженість за допомогою ретельно вивірених і добре розроблених регламентів. Регламент - це організаційне становище, межі жорстко наказує види дій, умови та обмеження їх здійснення.

Управління будується переважно на нормативах, які представляють собою організаційні положення, неоднозначно розпорядчі дії і вимоги до них, за допомогою встановлення діапазону діяльності, середньої величини її організаційної оцінки або за допомогою диференціації дій за такими чинниками дійсності або умовам управління.

Характеризується наростаючою концентрацією повноважень до верхніх рівнів ієрархії системи управління. У тій же мірі знижуються до нижніх рівнів ієрархії управління можливості ініціативи і творчості, оперативного реагування на зміни ситуації.

Управління, що має гранично низький ступінь централізації, такий розподіл повноважень в системі управління, при якому вирішальним рівнем є нижчий рівень ієрархії.

Альтернативне розподіл повноважень за рівнями системи управління, делегування повноважень, включення в систему управління варіантів передачі повноважень з одного рівня на інший в певних обставинах роботи.

Повноваження на прийняття рішень розподілені в залежності від можливих ситуацій.

Характеризується концентрацією влади або повноважень в руках однієї людини, це не просто високоцентралізованное управління, а з'єднання повноважень в одній особі. Цей тип управління не може мати сталого і значного ефекту

Колегіальне прийняття ключових управлінських рішень, надання вирішальних повноважень тільки колегії, яка складається найчастіше з професіоналів і відповідальних працівників різних рівнів системи управління. Цей тип в найбільшою мірою відповідає розумінню професіоналізму управління.

Управління на корпоративній основі. Це означає, необхідно враховувати комплекс принципів, відповідно до яких приймаються управлінські рішення, які об'єднують персонал, принципи, що передбачають широку участь персоналу в розробці і, головне, в прийнятті управлінських рішень. Таке управління народжує корпоративний дух і корпоративну культуру.

Це управління, при якому керівник як би взагалі розчиняється в колективі, він реалізує свої повноваження в мінімальному обсязі, його вплив незначний. Найчастіше управління слабо структуроване по функціям і повноваженням, це управління, побудоване на взаємодії індивідуальних інтересів.

В основі його побудови лежить організація виробництва, функції виробництва відіграють вирішальну роль. Вся проблематика і вся увага зосереджені на внутрішньовиробничих процесах.

Результат виробництва розглядається як матеріалізація діяльності в виготовленому продукті. Всі пріоритети управління концентруються навколо виготовляється продукту.

Всі процеси управління здійснення узгоджуються з розробленою і прийнятою стратегією розвитку фірми, стратегією її поведінки на ринку, її суспільного іміджу і місії, досягнення нею в майбутньому певного положення, позицій.

Забезпечення стратегічного управління служить програма, орієнтована на досягнення певних стратегічних цілей і все пріоритети управління укладаються в цю програму.

Характеризується мінімальним обсягом мотиваційної діяльності менеджера і його апарату або мотивацією переважно адміністративно-організаційного характеру.

Мотивація здійснюється по обмеженому складу мотивів, який встановлюється дослідним шляхом і обмежується конкретними ситуаціями.

Спирається вже на систему мотивів, взаємопов'язаних і пов'язаних з іншими факторами діяльності людини, такими, як установки, звички, цінності і т. Д.

Управління негативною мотивації. Воно виникає іноді випадково, іноді в зв'язку з недбалим і несерйозним ставленням до проблем мотивування діяльності

Це буває в тих випадках, коли менеджер не бачить виникнення небезпеки кризи і не реагує на ознаки його поглиблення або підвищення його ймовірності. Але причиною такого становища може бути і, навпаки, ризиковане управління, коли приймаються управлінські рішення ризикованого типу.

Управління, що враховує можливість кризи і створює умови страховки, його безболісності, виключення руйнівної кризи, зниження його можливої ​​гостроти, управління, побудоване на передбаченні і оцінці наслідків кризи, управління, здатне пом'якшити кризу, якщо неможливо його уникнути.

Його основні риси полягають в тому, що таке управління побудоване на виключення кризи в процесах розвитку фірми. Це високопрофесійне управління, відсоток помилкових рішень в якому зводиться до мінімуму, воно здатне прогнозувати і оцінювати ознаки кризових явищ

Це теж специфічний тип управління, що вимагає особливих прийомів і підходів. Вивчення тенденцій розвитку багатьох фірм показує, що тут необхідні оригінальні підходи і неординарні рішення.

2.Діверсіфікація какстратегія і напрямок управлінської діяльності

У вітчизняній і зарубіжній економічній науці виділені різні види диверсифікації. Диверсифікація продукції - розширення числа модифікацій одного і того ж товару. Диверсифікація буває реальною і уявною, коли якісні характеристики товару залишаються незмінними, а змінюється тільки дизайн і упаковка товару, але на ринку даний товар пропонується як новий за вищою ціною. Диверсифікація виробництва - одночасний розвиток багатьох, не обов'язково пов'язаних один з одним видів виробництва, розширення асортименту вироблених виробів. Диверсифікація економічної діяльності - поширення активності фірм, об'єднань, підприємств і цілих галузей за рамки основного бізнесу (під яким розуміється виробництво товарів і послуг, що мають найбільші частки в чистому обсязі продажів у порівнянні з іншими видами продукції, що випускається).

Використання диверсифікації дозволяє повніше використовувати виробничі потужності, розширюючи асортимент продукції і послуг, підвищуючи фінансову стійкість підприємства. Це особливо важливо, коли виробництво за основним профілем стає нерентабельним або низькорентабельним. Тоді диверсифікація стає джерелом отримання додаткового прибутку, що дозволяє повніше використовувати основні фонди і трудовий потенціал, для українських підприємств вона переважно стає чинником виживання і досягнення беззбитковості.

Пріоритети цілей диверсифікації змінюються в залежності від фінансового стану підприємств. Виходячи з фінансових станів підприємства, можна визначити різні стратегії диверсифікації. Перша здійснюється на базі основного виду діяльності (профільна диверсифікація), друга, як правило, не пов'язане з основним виробництвом (непрофільна диверсифікація).

Малюнок 2.1. - Пріоритет цілей диверсифікації

Реалізація стратегії диверсифікації повинна забезпечити виконання наступних «правил успіху»:

§ товар (послуга), що перевершує конкурентів, - диференційований продукт, що забезпечує споживачеві вигоди і підвищення цінності;

§ тверда орієнтація на ринок, включаючи розробку нових диференційованих послуг відповідно до віянь ринку і з пріоритетами покупців;

§ раніше визначення концепції майбутньої розробки нової диференційованої послуги та обсягу її продажів;

§ продуманий і належним чином здійснюється вихід на ринок з послугою по надійному стратегічного і маркетингового плану;

§ правильна (ефективна) структура і клімат на підприємстві;

§ підтримка менеджерами вищої ланки інноваційних перетворень, їх участь у формуванні та реалізації стратегії диверсифікації виробництва і диференціації продуктів;

§ використання ефекту синергії по відношенню до інноваційних проектів і формам їх реалізації;

§ надійність прогнозів успіху, точний відбір концепцій і очікуваного результату;

§ управління інноваціями і успіхами нових послуг;

§ наявність ресурсного забезпечення стратегічних планів;

§ організація і планування реалізації стратегії і суворе дотримання планам.

Результати диверсифікації можуть бути виміряні єдиним інтегральним показником, а саме приростом прибутку від диверсіфікаційній діяльності. Розрахунок проводиться на підставі виду диверсифікації та її масштабів. Процес диверсифікаційних змін в діяльності підприємств відбивається на виробничих і фінансових результатах, і в силу цього кількісно виміряємо. При цьому набір показників може істотно відрізнятися. Разом з тим в комплексі основних техніко-економічних показників, що характеризують результати діяльності, можна виділити загальні (практично для всіх напрямків функціонування підприємств). Ми вважаємо за доцільне оцінювати результативність диверсификационного процесу розрахунком єдиного інтегрального показника.

Прибуток більш ніж інші показники результатів діяльності підприємства (дохід, рентабельність, вартість продукції), відповідає цільовим установкам проведення диверсифікації. інтегральний показник по усіх напрямках диверсифікації підприємства (Ед) становитиме:

Ед = # 63; (Пдінтi-ЕКi) ± У, (2.1.)

де Пдінтi - прибуток, відповідно від i-го виду диверсифікації по основному, допоміжному, і до решти профілем діяльності підприємства;

До i - капітальні витрати по i-го виду диверсифікації;

Е - коефіцієнт ефективності капітальних витрат, 0,15;

У - розмір прибутку (збитків) від основної діяльності.

Таким чином, в ході виконання даної роботи були вирішені поставлені цілі і завдання. Перш за все, була обгрунтована актуальність диверсифікації як ефективного напрямку менеджменту.

У сучасних умовах ринкової економіки, суб'єкти господарювання прагнуть бути конкурентоспроможними. Інструментом досягнення конкурентоспроможності та фінансової стійкості виступає, як було розглянуто вище, стратегія диверсифікації.

ВУкаіни цей напрямок тільки розвивається. Тому необхідно перейти від вивчення зарубіжного досвіду та перевірки академічних гіпотез до розробки і експериментальної перевірки російськомовних програм диверсифікації вітчизняних підприємств. Суб'єкти ринкових відносин поки не володіють методами управління набором видів діяльності, і диверсифікаційний портфель формується методом проб і помилок. Крім того, стратегія диверсифікації є важливим засобом реструктуризації економіки та підвищення її конкурентоспроможності. Пошук напрямків структурної перебудови набагато вигідніше здійснювати шляхом оцінки інвестицій в галузі економіки та сфери підприємницької діяльності, які мають потенціал високоефективної диверсифікації виробництва.

Список використаної літератури:

Розміщено на Allbest.ru

подібні документи

Процес диверсифікації виробництва та розвиток менеджменту на прикладі компанії "Johnson and Johnson": стратегії розвитку диверсифікованих компаній в ключі корпоративного менеджменту. Операційний підхід до управління і його социотехнические системи.

Розгляд концептуальних основ менеджменту як науки і практики економічного управління. Структура і функції сучасного менеджменту. Системна інженерія процесів управління. Практична діяльність менеджера і ситуації управління фірмою.

Розкриття сутності, виявлення особливостей і вивчення процесу стратегічного менеджменту на підприємстві. Практична розробка та оцінка стратегії розвитку ефективного підприємства, що працює на ринку поліграфічної продукції, на прикладі ТОВ "Біс".

Проблеми ефективного використання менеджменту в управлінській практиці. Дослідження застосовуваних форм і методів менеджменту на видавничих підприємствах. Практичних рекомендацій щодо застосування високоефективних рішень в використанні менеджменту.

Диверсифікація виробництва як умова підвищення ефективності діяльності підприємства. Концентрація виробництва: переваги і недоліки. Диверсифікація на підприємствах хімічної промисловості (на прикладі "Нижнекамскнефтехим", "Нефіс-Косметікс").

Дослідження сутності поняття диверсифікація. Елементи стратегії диверсифікованої компанії. Критерії доцільності диверсифікації. Причини, які спонукають підприємство диверсифікувати своє виробництво. Типи корпоративних стратегій диверсифікації.

Визначення управління ризиками. Базові поняття теорії ризик-менеджменту (корисність, регресія, диверсифікація). Характеристика функцій ризиків. Етапи ризик-менеджменту, його методи та інструментарій. Метод відмови від надмірно ризикованої діяльності.