Системне управління якістю обслуговування в ритейлі та сфері послуг

Управляти якістю обслуговування клієнтів (якістю послуг) можна по-різному: проводити анкетування в точці продажу або через інтернет, запрошувати Таємних Покупців, встановити в точках продажів кнопкові пульти оцінки якості обслуговування. Кожен метод має свої переваги, обмеження та область застосування, але жоден з них не є універсальним. Тому найбільший ефект досягається при використанні системного підходу.

Примітка. Терміни «якість обслуговування» і «якість послуг» ми будемо вживати як синоніми.

Інша перевага системного підходу - кожен метод застосовується для вирішення тільки тих завдань, які з його допомогою вирішуються найефективніше. Наприклад, опитування найбільш ефективні при вивченні очікувань і переваг клієнтів, тому їх недоцільно використовувати для оцінки якості роботи персоналу. Для цього є кнопкові пульти. У свою чергу, кнопкові пульти не дозволять визначити, чи дотримується персонал корпоративні стандарти якість обслуговування. Це завдання правильніше вирішувати методом Таємних покупців. Однак Таємні покупці не дозволять вивчити очікування та побажання клієнтів. З цим краще впораються онлайн- і офлайн-опитування.

Щоб зрозуміти, які методи найбільш ефективні для вирішення кожного завдання, спочатку потрібно визначити, які взагалі завдання необхідно вирішувати для ефективного управління якістю обслуговування. А для цього потрібно домовитися, що таке «якість обслуговування». Прийнято вважати, що для послуг, якість яких важко оцінити на підставі об'єктивних характеристик (банківські послуги, рітейл, сфера послуг), якість послуги - це міра відповідності очікувань споживачів їх сприйняття отриманої послуги. Таке розуміння лежить в основі більшості сучасних теорій, і найвідомішою з них є модель Gap (від англ. Gap - розрив), розроблена в 1985 році американськими вченими Парашураманом, Зайтамлом і Беррі. Саме ця теорія покладена в основу системного управління якістю обслуговування, що розглядається в даній статті.

Модель Gap (модель розривів)

Малюнок 1. Модель Gap

Модель описує 5 розривів, які є причиною незадоволеності клієнтів якістю послуг:

Розрив між споживчими очікуваннями і їх сприйняттям менеджерами компанії (Gap 1). Керівництво компанії не завжди правильно уявляє, чого насправді хочуть клієнти. Наприклад, адміністратор ресторану може вважати, що відвідувачі судять про якість обслуговування тільки по уважності офіціантів, в той час як для них не менш важлива якість страв. Основна причина розриву - відсутність або низька якість маркетингових досліджень.
Розрив між сприйняттям менеджерами компанії споживчих очікувань і корпоративними стандартами (Gap 2). Так відбувається щоразу, коли корпоративні стандарти є формальними, необов'язковими для виконання документами.
Розрив між корпоративними стандартами і якістю послуг, що надаються (Gap 3). Це найпоширеніший розрив, який може бути викликаний дуже багатьма причинами. «Всі щасливі сім'ї щасливі однаково, кожна нещаслива нещаслива по-своєму».
Розрив між наданими послугами і зовнішньої інформацією (Gap 4). Наприклад, якщо на сайті готелю зображені чудові номери, а після приїзду клієнт бачить зовсім інше, причиною незадоволеності буде невідповідність між інформацією на сайті і побаченої клієнтом реальністю.
Розрив між очікуваннями споживачів і їх сприйняттям отриманих послуг (Gap 5). Іншими словами, між тим, що вони очікували і що, на їхню думку, отримали.

Для практичного управління якістю обслуговування ми пропонуємо об'єднувати Gap 1 і Gap 2. Щоб управляти якістю обслуговування, у компанії повинні бути корпоративні стандарти, що відповідають очікуванням клієнтів. Якщо таких стандартів немає, не так уже й важливо, що саме компанія робить погано - проводить маркетингові дослідження або розробляє документи. І те, і інше потрібно робити добре. У даній статті ми не будемо розглядати і Gap 4, тому що для більшості банків, ритейлу та сфери послуг (крім готелів), цей розрив не дуже значущий. Таким чином, для банків, ритейлу та сфери послуг основними факторами, що визначають якість обслуговування, є:

Адекватність стандартів надання послуг очікуванням споживачів;
Дотримання персоналом наявних стандартів надання послуг.

Головне питання - як отримати кількісний показник якість обслуговування. Існують два підходи до вирішення цього завдання.

Оцінка якості обслуговування клієнтів

Перший підхід (назвемо його класичним) - опитування або анкетування. Клієнтам задається безліч питань, кожен з яких має кілька варіантів відповіді, з яких клієнту потрібно вибрати один. Найчастіше відповідати потрібно за семибальною шкалою Лайкерта (від «абсолютно не згоден» до «абсолютно згоден»). Відповіді обробляються, і на їх основі обчислюється оцінка якості обслуговування. Класичний підхід використовується при розрахунку SQI (Service Quality Index) за методикою SERVQUAL (скорочення від Service Quality). Цей же підхід використовується для розрахунку дуже поширеного показника - CSI (Customer Satisfaction Index, індекс споживчої довіри). Існує американська і європейська методики розрахунку CSI, який сьогодні фактично є одним з глобальних нефінансових економічних показників.

З точки зору управління якістю обслуговування клієнтів, у класичного підходу є дуже важлива перевага і одночасно суттєвий недолік. Перевага полягає в тому, що в результаті проведення опитування ви отримаєте не тільки оцінку якості обслуговування, а й інформацію, необхідну для діагностики причин невдоволення клієнтів. Іншими словами, проаналізувавши результати анкетування, ви зможете визначити, хто винен, і що робити.

Малюнок 2. Показник Net Promoter score

Показник Net Promoter Score ідеально підходить для оцінки лояльності корпоративних клієнтів. При розрахунку NPS не враховується, який відсоток респондентів погодився взяти участь в опитуванні, а який - відмовився. Це дуже важливий момент, тому що відмова від відповіді - це теж відповідь. Щоб уникнути проблеми репрезентативності вибірки, для вимірювання Net Promoter Score частіше використовуються онлайн-опитування, до участі в яких запрошуються постійні клієнти компанії (контакти яких завжди відомі). Якщо це неможливо - в магазині, ресторані і навіть банківському ритейлі - ефективність класичного NPS викликає питання.

Ми взяли на себе сміливість кілька адаптувати концепцію Net Promoter Score для використання в ритейлі (в тому числі фінансовому) і сфері послуг. Адаптація полягає в наступному:

Оцінка якості обслуговування з використанням кнопкових пультів має кілька важливих переваг:

Кнопкові пульти дозволяють «прив'язувати» оцінки якості обслуговування до конкретних працівникам передній лінії. Це забезпечує можливість управління персоналом передній лінії по KPI. Всі інші способи дозволяють отримувати тільки загальні оцінки, без прив'язки до конкретних працівникам.
Кнопкові пульти дозволяють вбудувати оцінку якості обслуговування в тканину бізнес-процесів, що підвищує самоконтроль персоналу, і покращує імідж компанії, як уважно ставиться до думки своїх клієнтів.
Кнопкові пульти дозволяють контролювати якість обслуговування в режимі реального часу і, таким чином, управляти якістю обслуговування проактивно (proactive management). Проактивне управління - це усунення «вузьких місць» до того, як вони позначаться на обсягах продажів або інших показниках.

Звичайно, лояльність клієнтів, яка характеризується показниками NPS або ІЕЛ, і якість обслуговування клієнта (якість послуги), що характеризується SQI і CSI - не зовсім одне й те саме. Крім якості обслуговування, лояльність клієнта залежить від привабливості бренду, минулого особистого досвіду, можливості вибору і інших чинників. Але для практичного управління якістю обслуговування ця різниця не критично. Цільова функція управління якістю обслуговування - збільшення продажів, для чого достатньо мати показник, що характеризує задоволеність клієнтів і корелює з їх економічною поведінкою. Оскільки, цій вимозі задовольняють як NPS і ІЕЛ, так і SQI і CSI, доцільно вибрати той показник, який простіше і дешевше вимірювати. Для ритейлу та сфери послуг таким показником є індекс Емоційною Лояльності.

Моніторинг якості обслуговування клієнтів

Малюнок 3. Моніторинг якості обслуговування клієнтів

Мати показник, що характеризує задоволеність клієнтів - необхідно, але цього недостатньо. Не менш важливо вміти швидко визначити вузьке місце якості обслуговування, яким може бути, наприклад, низька кваліфікація або мотивація персоналу, незручна інфраструктура фронт-офісу або бізнес-процеси, погане співвідношення ціна / якість послуги.

Оцінка задоволеності клієнтів якістю обслуговування;
Визначення вузького місця якості обслуговування;

Для вирішення цих завдань використовуються кнопкові пульти, в яких можна змінювати задається клієнтам питання. Якщо клієнтам відразу ставити кілька запитань, багато хто не відповідатимуть, і репрезентативність вибірки знизиться. Тому одноразово кожного клієнта задається тільки одне питання, а решта ставляться в ротацію. Наприклад, з 1-го по 10-е число кожного місяця задається одне питання, з 1-го по 20-е - другий, з 20-го по 30-й - третій.

Для визначення вузького місця мінімально необхідно оцінювати:

Лояльність клієнтів (включає все);
Задоволеність клієнтів офісної інфраструктурою і бізнес-процесами;
Ставлення клієнтів до якості роботи персоналу передній лінії.

Для оцінки задоволеності клієнтів їх слід питати: «Рекомендували б Ви нас своїм знайомим?». Для оцінки якості інфраструктури та бізнес-процесів ми пропонуємо питати: «Вам сподобалася обстановка і організація роботи нашого офісу?», «Як Вам у нас сподобалося?», «Як Вам наша кав'ярня? " і т.п. Для оцінки роботи персоналу клієнтам потрібно задати питання, що не допускає двоякого тлумачення, наприклад, «Ви задоволені якістю роботи клієнтського менеджера Олени Торез?».

Таким чином, на етапі моніторингу, клієнтам задається, як мінімум, три питання і на їх основі формуються, як мінімум, три Ключових Показника Якості Обслуговування (КПКО): ІЕЛ, ІНК @ Офіс, ІНК @ Персонал.

Формула розрахунку Показника