проектна команда
У цій статті розглянемо, яких людей необхідно об'єднати в проектну команду, щоб у проекту з'явилися всі шанси на успішне завершення.
Виконання проекту є командним видом діяльності. В команду проекту об'єднуються особи, зацікавлені в досягненні результату проекту. Вони активно залучені в проект, і він зачіпає їхні інтереси.
Розглянемо більш докладно учасників проектної команди.
Замовник проекту (іноді, але не завжди, він же є користувачем) - це особа, яка буде отримувати вигоди від результату проекту.
Спонсор - це людина, яка забезпечує проект всебічною підтримкою. Це можуть бути фінанси або будь-які інші ресурси. Так само це може бути допомога в організації та адмініструванні.
Проектний офіс - це підрозділ, який може просто надавати підтримку в управлінні проектами або ж нести пряму відповідальність за виконання проектів.
Керівник проекту (ну це зрозуміло) - це особа, яка безпосередньо несе відповідальність за управління проектом.
Проектна команда - це група осіб, що виконують проектні роботи.
Постачальники - це зовнішні організації, які виконують постачання ресурсами, забезпечують послугами, необхідними для досягнення результатів проекту.
Як вже раніше обговорювалося, необхідно, щоб управління проектом відбувалося з урахуванням очікувань та інтересів основних учасників. У разі, якщо вони суперечать один одному, необхідно знайти компроміс.
Також зазвичай варто розділяти зовнішні і внутрішні проекти з точки зору особливостей проектної команди, зацікавлених осіб та їх ролей.
Зовнішні проекти - це коли замовником проекту не є ваша організація.
Таким чином, Замовник проекту визначає цілі проекту і здійснює згодом приймання результату. Спонсор потрібен для вирішення спорів, що виходять за рамки компетенцій керівника проекту. При цьому важливо розуміти, що замовник, спонсор і керівник проекту - це різні люди, а не одна людина, який поєднує ці ролі.
Зверніть увагу, що замовник і користувач - це різні ролі. Замовник ставить цілі і може приймати результат. А користувач - буде працювати з цим результатом. Якщо раптом ці ролі виявляються поєднані, необхідно оцінювати результат з точки зору замовника і користувача, не змішуючи їх.
Також небажано, щоб замовник поєднував і роль спонсора. Таке часто відбувається при виконанні внутрішніх проектів, коли проект виконується всередині організації і для внутрішнього Замовника. Але в будь-якому випадку, буде краще, якщо Замовник та Спонсор будуть різними особами.
Найчастіше хід виконання проекту в організації залежить від організаційної структури організації.
Наприклад, у функціональній структурі проекти зазвичай реалізуються в рамках функціонального підрозділу. А якщо потрібно залучити співробітника з іншого підрозділу, то необхідно домовлятися з керівником того підрозділу, до якого належить співробітник.
В такому випадку є вагомі недоліки, пов'язані з тим, що у керівника проекту може бути недостатньо повноважень, та й комунікація може бути утруднена. Можуть бути проблеми з координацією між підрозділами і мотивацією команди, контроль над виконанням проекту обмежений.
Але так само є і позитивні сторони - наприклад, співробітники, працюючи над різними проектами і в різних командах, мають можливість удосконалювати свої навички і отримувати нові. І все ж управляти проектом в організації з функціональною структурою складно.
В організації з проектною структурою кожен підрозділ - це фактично проектна команда, створена під конкретний проект. У неї входять різні фахівці, і вони весь свій час зайняті на цьому проекті. Таким чином, проектна структура - це особливість проектно-орієнтованих компаній і доцільна для великих і важливих проектів.
У ній проте теж є плюси і мінуси. Основні плюси: найкращі умови для ефективного управління проектом, у керівника проекту великі повноваження, виконавці проекту повністю залучені в проект.
З мінусів - після закінчення проекту команда повинна бути розформована, і що робити виконавцям - не дуже зрозуміло. Так само можливе зниження професійного рівня фахівців в зв'язку з тим, що вони, будучи призначеними на виконання певних робіт в рамках цього проекту, не отримують нових знань. Крім того можлива проблема недозавантаження ресурсів в ході проекту.
Для більшості компаній оптимальним компромісом між функціональної та проектної структурою є матрична структура. В якій основний недолік - це те, що кожен виконавець має двох начальників: керівника проекту і свого лінійного керівника, через що можливі конфлікти при проясненні черговості і пріоритетів виконуваних співробітником робіт, що посилюється обмеженими повноваженнями керівника проекту.