Основні типи структур управління

Менеджер по напавленію В

Переваги дивізійної структрури: управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю працівників приблизно сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами; забезпечує більшу гнучкість і більш швидку реакцію на зміни в оточенні підприємства при розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку"; тісніший зв'язок виробництва з споживачами.

Недоліки. Дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Дублювання функцій управ-ня на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримуючи-ня управлінського апарату. У самих виробничих відділеннях управління будується за лінійно-функціональним увазі. На дану структуру управління успішно переходять багато вітчизняних організа-ції (в першу чергу акціонерні товариства, холдинги тощо), використовуючи закладені в ній можливості децентралізації і зростання ефективності.

Проектні структури застосовуються в організаціях, зайнятих цілеспрямованими змінами в чинній або створюваній системі управління. Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, наприклад, освоєння і виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів і т. Д. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові і т. Д. Ресурси, якими розпоряджається керівник проекту, кожен з яких має фіксований початок і закінчення. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду.

Переваги. Така структура володіє великою гнучкістю,

Недоліки але при наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. При цьому від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної організації. З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.

Матрична структура управління.

Матрична структура управління допомагає вирішувати проблеми координації і пов'язувати воєдино діяльність ланок базової структури і тимчасових груп. Структура побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціональної служби (персонал і технічна допомога керівнику проекту), з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів і ресурсами . Керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. [6, гл. 11]

Для ефективності застосування матричних структур необхідно одночасно із введенням нової структури провести зміни в системах планування, контролю, розподілу ресурсів, ввести нові умови матеріального стимулювання учасників, змінити стиль керівництва і всіляко підтримувати прагнення працівників.

Переваги матричних структур. Більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів. У матричних структурах можна гнучко перерозподіляти кадри в залежності від конкретних потреб кожного проекту. Матрична організація дає велику можливість координації робіт, це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, які працюють в різних функціональних відділах.

Серед недоліків матричної організації зазвичай підкреслюється складність, накладення вертикальних і горизонтальних повноважень підриває принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів і до труднощів у прийнятті рішень.

Бригадна (крос - функціональна) структура управління.

Основою цієї структури управління є організація робіт з робочим групам (бригадам). Основними принципами такої організації управління є: автономна робота робочих груп (бригад); самостійне прийняття рішень робочими групами; заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками; залучення для розробки і вирішення завдань співробітників різних підрозділів. Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл співробітників.

В організації, побудованій за цими принципами, можуть, як зберігатися функціональні підрозділи, так і бути відсутнім. У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівнику функціонального підрозділи, в якому вони працюють) і функціональним (керівнику робочої групи або бригади, в яку вони входять). Така форма організації називається крос-функціональної, багато в чому вона близька до матричної. У другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, вона називається бригадної.

Переваги бригадної (крос-функціональної) структури: скорочення управлінського апарату; гнучке використання кадрів, їх знань;

робота в групах створює умови для самовдосконалення; скорочується потреба у фахівцях широкого профілю.

Недоліки бригадної структури: складність в координації робіт окремих бригад; висока кваліфікація і відповідальність персоналу; високі вимоги до комунікацій. [1, с. 371]

2. Розкриття поняття «дерево цілей» організації і його роль в менеджменті.

Кількість і різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки великі, що без комплексного, системного підходу до визначення їх складу не може обійтися жодна організація незалежно від її розмірів, спеціалізації, виду, форми власності. В якості зручного і апробованого практично інструмента можна використовувати побудова цільової моделі у вигляді деревовидного графа - дерева цілей.

Дерево цілей - це структурована, побудована за ієрархічним принципом (розподілена по рівнях, ранжируваних) сукупність цілей економічної системи, програми, плану, в якій виділені генеральна мета ( «вершина дерева»); підлеглі їй підцілі першого, другого і подальшого рівнів ( "гілки дерева").

До онцепція «дерева цілей» вперше була запропонована Ч. Черчменом і Р. Акофф в 1957 році. Вона дозволяє людині привести в порядок власні плани, побачити свої цілі в групі. Незалежно від того, чи є вони особистими або професійними. Дерево цілей і завдань

1 - головна мета (коренева); 2 - подцели або цілі рівня 1 (засоби по відношенню до головної мети); 3 - цілі рівня 2 або завдання управління, які необхідно вирішити для досягнення цілей рівня 1; 4 - дані, показники, необхідні для вирішення завдань [6, с.50]

За допомогою дерева цілей описується їх впорядкована ієрархія, для чого здійснюється послідовна декомпозиція головної мети на підцілі за такими правилами:

- загальна мета, яка перебуває в вершині графа, повинна містити опис кінцевого результату;

- при розгортанні загальної мети виходять з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня;

- при формулюванні цілей різних рівнів необхідно описувати бажані результати, але не способи їх отримання;

- подцели кожного рівня повинні бути незалежними один від одного і не виводяться один з одного;

- фундамент дерева цілей повинні складати завдання, що представляють собою формулювання робіт, які можуть бути виконані певним способом і в заздалегідь встановлені терміни.

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставлених цілей, від прийнятої в організації структури, від ієрархічності побудови її менеджменту.

Виділяють п'ять основних рис для визначення специфіки та властивостей цілі:

конкретність і вимірність;

визначеність у часі;

узгодженість і несуперечність з іншими цілями і ресурсними можливостями організації;

Далі значення питомих ваг критеріїв і значення обраних варіантів перемножуємо і складаємо по стовпцях. Результати проведених розрахунків представлені в таблиці 2.

Розрахунки зроблені правильно, тому що отримані результати в сумі складають одиницю

За умовою оптимальним варіантом рішення є той, сума якого є max.

Валютний ризик - це спекулятивний ризик:

Валютний ризик - небезпека валютних втрат у результаті зміни курсу валюти ціни до валюти платежу в період між підписанням контракту і проведенням по ньому платежу. Експортер або кредитор зазнає збитків при зниженні курсу валюти ціни по відношенню до валюти платежу, отримуючи меншу реальну вартість у порівнянні з обумовленою в контракті. І, навпаки, для імпортера (або боржника за позиками) валютний ризик виникає при підвищенні курсу валюти ціни (позики) до валюти платежу. Коливання валютних курсів призводять до збагачення одних компаній і до збитків інших

Спекуляція в економічній лексиці - отримання доходу за рахунок різниці між цінами купівлі та продажу

Валютні ризики відносяться до спекулятивних ризиків, тому при втратах однієї зі сторін в результаті зміни валютних курсів інша сторона, як правило, отримує додатковий прибуток, і навпаки. Відповідь - Так

Управління людьми має важливе значення для всіх організацій. Якщо не будуть чітко визначені та скоординовані відносини між людьми і організаційними підрозділами, ефективність спеціалізовані-ції буде втрачена. Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб поєднання ключових змінних, що характеризують завдання і людей.

Організаційна структура - один з основних елементів управління організацією. По суті, структура управління - це організаційна форма поділу праці з прийняття та реалізації управлінських рішень.

Організаційна структура управління не є чимось застиглим, вона постійно вдосконалюється. Ми з'ясували, що є два основних типи організаційних структур управління: ієрархічний та органічний. У свою чергу ієрархічний тип структур управління має кілька основних варіантів: лінійно-функціональна, лінійно-штабна, диви-зиональной. Також є кілька основних варіантів структур управління в органічному типі: матрична, проектна та бригадна.

Однак жодна з перерахованих структур управління в чистому вигляді не застосовується, за винятком лінійної, і то лише на малому підприємстві. На переважній більшості підприємств використовується змішаний тип управління. В одних випадках - це просте поєднання перерахованих чотирьох форм, коли в нижній ланці - на рівні бригади - застосовується лінійна, в середньому - на рівні цеху - функціональна, а на рівні підприємства - лінійно-функціональна і частково матрична форма. Найчастіше, однак, зустрічається синтез різних форм, коли вони діють солідарно на всіх рівнях господарської ієрархії.

Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації і забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня.