Неприв’язаність, глава 5 лідер як майстер бойових мистецтв, частина ii

Глава 5 ЛІДЕР ЯК МАЙСТЕР БОЙОВИХ МИСТЕЦТВ

неприв'язаність

Центральним якістю лідерства є здатність зберігати ясну голову в обстановці групового хаосу і плутанини. Мабуть, найважчим у вдосконаленні цієї якості є те, що навчитися йому можна тільки «в справі», в атмосфері групового процесу. Напружена обстановка, створювана позитивними і негативними проекціями, боротьбою і поклонінням, гнівом і любов'ю можуть перешкодити розвитку лідера, але можуть і допомогти йому розвинути свій творчий хист до кінця.

Консультування та управління щодо гармонійними і спокійними груповими процесами є майже кожному, але впоратися з напруженими громадськими ситуаціями-це зовсім інша справа. Це вимагає навчання, практики і, перш за все, внутрішньої роботи.

Класичний приклад неприв'язаності в складній ситуації призводить засновник школи Айкідо майстер Уешиба. Він розповідає, що якось, подорожуючи, виявився в гущавині битви:

Майстер зміг зберегти присутність духу і уникнути нападу. Але як це йому вдалося? Я вважаю, що саме його «підготовленість до смерті» зіграла свою вирішальну роль. Страх смерті може виявитися несподіваним дарунком долі. Ми можемо використовувати свій страх перед нападом як сигнал того, що частина нашого «я» може бигь знищена.

Володіючи інформацією про всі частинах свого «я», ми можемо тим самим «померти» до того, як будемо вбиті насправді, і уберегти себе від нападу. Ми стаємо невидимими. Ми віддаляємося, і тоді атакуючому ні на кого нападати, тоді Ци або поле можуть підхопити нас, ніби ми крутиться в танці з природою.

Однак, уникнути нападу-це тільки початок. Наступним рівнем розвитку буде усвідомлене визнання і подальша відмова від займаної нами нашої односторонньої позиції, якщо ми станемо нейтральними і подякуємо нападника на нас за те, що він допоміг нам позбутися нашої старої сутності. Потім ми навіть можемо встати на його сторону і допомогти йому довести свій процес до кінця. Більш докладно про подібному конфлікті я буду говорити в наступному розділі.

Але залишається ще одне питання-як консультанту досягти стану неприв'язаності? Це не завжди можливо. Ось деякі з підказок консультанту для вироблення цього важливого метанавика.

Перегорить. У конфлікті можна зберегти холоднокровність, якщо ви не зацікавлені в суперечці, а це можливо лише тоді, коли ви вже наситили полум'я свого гніву. Якщо ви вже досить напереживалися над проблемою, яка обговорюється в групі, то хмизу для полум'я гніву у вас більше немає. Полум'я згасло.

Бути неприв'язаним, однак, не означає, що вас зовсім не цікавить цей конфлікт, як раз навпаки, - ви краще відчуваєте кожного в суперечці, включаючи і ваших противників. Бути неприв'язаним значить тільки, що ці проблеми більше не запалюють вас.

Набирайтеся досвіду в конфліктах. Неприв'язаність іноді досягається після такої тривалої практики участі в конфліктах, що ви можете відчути своє безсилля і безплідність своїх спроб досягти успіху. Ви можете поважати і підтримувати інших у їх спробах перемогти, хоча їх шлях і не здається вам привабливим.

Приклад. Наступний приклад групового конфлікту і процесу ілюструє деякі з наведених вище метанавиков для пом'якшення конфлікту.

Я і Емі проводили семінар в складі близько 150 учасників в одному житловому комплексі. Одного вечора до нас прийшли кілька працівників з обслуговуючого персоналу. Вони обурювалися і критикували нас за те, що ми не виконували прийняті там правила, а також за бруд в приміщенні. Вони скаржилися на те, що наша група залишала після себе склянки і посуд в кімнаті семінару замість того, щоб прибирати їх на кухню. Їм доводиться так багато працювати, і їм так мало платять за це, і невже не можна прибирати за собою!

Їхні претензії були обґрунтованими. Звичайно, ми насмітили. Однак, навіть після того, як ми визнали це, вибачилися і обіцяли виправитися, їх лідер продовжувала свої нападки. Ми стали захищатися і висловили своє невдоволення тим, що вони, мабуть, переборщили в своїх нападках на нас. Один з них зізнався, що в їх групі існує величезна натягнутість у відносинах, що вони змагаються між собою. Він припустив, що ці внутрішні конфлікти створюють в групі серйозну проблему. Ми запропонували допомогти їм «почистити» їх труднощі, якщо вони цього побажають. Вони погодилися, навіть не дивлячись на те, що їх лідер «до цього злилася на нас.

Вони всебічно обговорили свої внутрішні конфлікти і, / здавалося, що справа пішла. Однак, до кінця того ж вечора одна з жінок нашої групи виступила, сказавши, що вона все одно вважає себе несправедливо скривдженої нападками їхнього лідера. Вона попросила, щоб та вибачилася за свою поведінку. Лідер відповіла, що не хоче цього робити і вибачатися не збирається. Учасниця нашої групи знову попросила її вибачитися, але та стала ще більше впиратися. Так як обстановка загострилася, я схопився з місця і, впавши на коліна перед їхнім лідером, став благати про прощення. Так як мої дії не пом'якшили її, я швидко змінив милість на гнів!

Я піднявся і обрушив на цю жінку вогонь звинувачень. І тут же зупинився, як тільки зрозумів, що почав займати і зайняв ту ж позицію, яку вона займала проти мене до цього, і відчув себе дійсно винним за все, що їй довелося вислухати від мене. Тепер вона ще більше посуворішав. Я підійшов до неї і постарався пояснити, як їй слід від мене захищатися. І оскільки вона не могла ні нападати, ні захищати себе, я припустив, що вона просто фізично стоїть на тому ж самому місці, хотя- як я згадував раніше, - внутрішньо вже залишила свою позицію. Прихована енергія Ци!

Я тихо доторкнувся до її руки, кажучи, що вона, мабуть, шкодує про те, що вирішила нападати на нас і, мабуть, ніколи не припускала, що могла розігратися подібна сцена. Раптом вона обм'якла на наших очах, опустилася на коліна, підповзла до жінки, яка вимагала у неї вибачення і обняла її. На цьому вечір закінчився.

На наступний ранок більшість членів моєї групи 'були задоволені тим, що сталося напередодні, хоча деякі члени групи були незадоволені тим, як я поводився Один з них сказав мені, що розсерджений тим, як я жорстоко обійшовся з лідером персоналу комплексу.

До розмови долучилася вся група, і конфлікт відновився. Решта членів групи нагадали цьому чоловікові, що я ж теж був принижений. Я вів себе так, захищаючись. Я сказав, що наступ цієї жінки вимагало добре продуманої реакції у відповідь, що все закінчилося благополучно, що я також встав на її сторону, що я щиро переживав за неї і хотів допомогти їй вийти з її неможливого положення.

Знову прихована енергія Ци! Прихована за його критичними зауваженнями. Це була вимога до мене уважно його вислухати, заохотити його, щоб він встав, і висловив свою думку, оцінити його лідерський потенціал. Хоча мені вдалося, наслідувати Дао на попередньому вечорі, я майже втратив це Дао на наступний ранок, так як не зрозумів, що мій новий противник сам потребує визнання його як лідера і тому, що я був просто небезпечний для нього.

Але була і ще одна прихована форма Ци! Я сам не був цілком задоволений своєю роботою попереднім ввечері. Якщо озирнутися в минуле, то можна побачити, що хоча я і був задоволений досягнутим результатом, я був пригнічений тим, що спочатку вступив в конфлікт! Я відчував себе кепсько тому, що виявився безсилим у конфлікті з тією жінкою.

Напевно, я був тоді дуже поглинений своєю роботою, так як мені вдалося позбутися від цих переживань, коли через два дні жінка, яка нападала на нас в той вечір, знову зайшла до нас на кілька хвилин, щоб повідомити лагідно, що її персонал змінився, став більш незалежним і тепер теж критикує її. Вона сказала, що це були самі «хвилюючі події» в її житті. Багато тижнів потому я почув, що ця жінка все ще з вдячністю згадувала події того вечора. Я був радий за нас обох, тому, що і вона і я так багато дізналися про самих себе.

Допомога нападнику. У деяких традиціях бойових мистецтв вчитель допомагає учневі перемогти і тим самим виховує в ньому нападника. У політичному плані цим мається на увазі, що лідер, якого атакують, знаходиться в голоженіі, коли він повинен не тільки допускати випади проти себе і змінювати ситуацію, а й допомагати також противнику створювати зміни корисним для нього чином. Дійсно, консультант сам усвідомлює, що частиною його роботи може бути не тільки вирішення проблем, але і допомогу іншим в перетворенні історично склалася напруженості більш людяним чином, ніж раніше. Отже, ми повинні розповідати нашим противникам все, що ми думаємо про стилі їх поведінки. Вели вони себе дуже грубо, надто лякливо або занадто невизначено? Чи є їхня точка зору обгрунтованою? Якщо немає, то ми по можливості повинні постаратися їм допомогти.

Напад-прекрасний момент для того, щоб дати урок усвідомлення. Поразка може виявитися корисним і для лідера і для його супротивника, якщо спільний зростання є спільною метою.

Приклад з Південної Африки. Я добре пам'ятаю свою першу поїздку по Південній Африці. Я був сповнений оптимізму і ентузіазму в зв'язку з можливістю перевірити навички своєї роботи з групами в Південній Африці. Я не розумів, що цей мій оптимізм міг бути просто реакцією на песимізм груп. Я не знав також, що їх потреба у виході з ситуації, що склалася була для них набагато важливіше, ніж мої спроби навчити їх вирішувати конфлікти.

Живи і учись! Мені дорого коштувала істина про те, що тільки група може знайти спосіб зняти свою напруженість. Африканці неодмінно повинні робити це самі.

Вона робила кілька критичних зауважень на початку нашого зібрання, однак, я пропустив їх повз вуха і продовжував роботу. Через кілька годин, природно, її песимізм ожив. Вона познайомила мене з нерозв'язним, на її думку, конфліктом між двома чорними групами в одному з районів Кейптауна. Я виявив все своє вміння, щоб вирішити цей конфлікт. Ми робили і так, і сяк, міняли ролі і робили все для того, щоб побороти її песимізм, поки я не зрозумів, що вона виступала проти мене заради свого успіху.

Вона зізналася в тому, що просто хотіла довести мені "що не всі конфлікти можна розв'язати і що я можу бути неправий. Ага! Вона була не тільки песимісткою. Я тут же залишив свій оптимізм і погодився з нею. Я сказав, що справа не тільки в тому, що я цілком ймовірно неправий, але і в тому, що вона сама прагнула стати лідером і консультантом групи, щоб показати всім іншим, як треба-працювати з цими конфліктами! Наш власний конфлікт вирішився тут же.

Це дозволило сумніви всієї групи! Поки всі мовчали, до мене відразу дійшло багато. Учасники конфлікту не бажають, щоб хтось сторонній допомагав їм шукати, як його вирішити. Стороння допомога не дає того ефекту, який характерний для самостійних дій. Люди, що живуть в конфліктних районах, потребують любові і підтримки в першу чергу, а в навчанні-в другу. Якщо група, котра переживає конфлікт, не отримує підтримки з боку, лідери, які виростають із самої групи, можуть відстоювати лише свою потенційну владу, стримуючи здійснення сторонньої допомоги! Мораль цієї історії така, що в першу чергу-метанавикі, в другу-навички і інформація.