Лекція №егіческіе основи бізнесу

Організація, бізнес і бізнес-система.

Три способи інтеграції господарських організацій в бізнес-простір і основні типи бізнес-систем в сучасному світі.

Стратегії розвитку бізнес-систем.

Злиття і поглинання - один з найпоширеніших шляхів розвитку, до якого вдаються в даний час більшість компаній в світі, в тому числі і вУкаіни. Прагнення до розширення масштабів діяльності є невід'ємною рисою будь-якого сучасного бізнесу. Щоб таке розширення відбувалося саме за допомогою злиттів і поглинань, необхідно, щоб цей шлях був більш ефективним в порівнянні з можливими альтернативами. Протягом свого існування компанії використовують різні стратегії розвитку: від органічного зростання до угод зі злиттів і поглинань. В останні десятиліття світова економіка росла переважно на основі злиттів і поглинань, а не шляхом інвестицій в створення нових філій, підприємств, в здійснення нових проектів ( «інвестицій на зеленій галявині»). Чому ж компанії віддають перевагу саме цим шляхом розвитку, нехтуючи стратегією органічного зростання?

Органічне зростання є найбільш доступним і природним способом корпоративного розвитку, всі компанії використовують цю стратегію на тому чи іншому етапі розвитку. Сутність його полягає в тому, що накопичена прибуток минулих років, а також позикові кошти інвестуються в існуючий бізнес. Таким способом досягається нарощування виробничих потужностей, збільшення числа працюючих і відповідно обсягу реалізації продукції і послуг. Перевага стратегій злиття і поглинань компаній у порівнянні з органічним зростанням (за допомогою накопичення капіталу) полягає у швидкості її здійснення. Злиття і поглинання є засобом якнайшвидшого досягнення цілей зростання при експансії як всередині країни, так і за її межами. Ці стратегії дозволяють компаніям швидко придбати портфель «економіко-географічних активів», який перетворився в один з ключових джерел конкурентної мощі в умовах глобалізації економіки.

Таким чином, злиття і поглинання мають величезний стратегічний потенціал, правильне розуміння якого неможливо без з'ясування стратегічних основ бізнесу.

Організація, бізнес і бізнес-система.

Для з'ясування стратегічних основ бізнесу необхідно розрізняти три ключових поняття: організація, бізнес і бізнес-система. Функціональний (тактичний) фінансовий менеджмент має справу з господарською організацією як специфічною формою здійснення людьми певної спільної діяльності. Найбільш точно і повно сутність господарської організації визначена Б.З. Мільнера:

Бізнес - це спосіб доцільної діяльності людини або групи людей, спрямованої на створення та реалізацію в суспільстві споживчих вартостей з певною комерційною вигодою 2.

Стратегії розвитку кожної організації повинні слідувати в руслі стратегій розвитку її бізнесу. Це означає, що розвиток організації має базуватися на пізнанні та розкритті можливостей розвитку її функціональної корисності в суспільстві, якому потрібна дана корисність. Отже, сенс організації не в тому, що вона з себе представляє зовні і внутрішньо, а в тому, що вона робить в суспільстві, до якого вона включена як елемент.

Таким чином, існування організації і ефективність її бізнесу знаходяться в безпосередній залежності від системи відносин всередині організації, в її зовнішньому оточенні, в галузі і на ринку. Для позначення такої системи відносин потрібне введення і використання поняття бізнес-системи. Саме бізнес-система і є основним об'єктом стратегічного менеджменту, в тому числі стратегічного фінансового менеджменту.

Правильна побудова бізнес-системи організації та ефективне управління нею неможливі без оптимальної інтеграції бізнес-системи в відповідне бізнес-простір.

2. Три способи інтеграції господарських організацій в бізнес-простір і основні типи бізнес-систем в сучасному світі.

Тип і будова бізнес-систем зумовлюються способом інтеграції організацій в бізнес-простір. Прийнято виділяти такі способи інтеграції організацій в бізнес-простір:

Інтеграція інсорсінгового типу. Це найбільш поширений тип інтеграції організацій в бізнес-простір, що передбачає, що всі внутрішні види діяльності організації, пов'язані з виробництвом і реалізацією продукції, здійснюються цілком і повністю нею самою. При цьому зовнішнє оточення організації розглядається як джерело (source - Сорс) ресурсів, необхідних їй для забезпечення нормального ходу внутрішніх бізнес-процесів.

Інтеграція аутсорсингового типу. Даний тип інтеграції в бізнес-простір заснований на залученні організацією сторонніх організацій для здійснення її окремих внутрішніх видів діяльності. Аутсорсинг організації може виникати не тільки з боку галузі, коли сторонні організації здійснюють деякі виробничі процеси, а й з боку ринку, коли здійснюються певні процеси, пов'язані з реалізацією.

Інтеграція віртуального типу. У цьому випадку організація виявляється в змозі сформувати свою діяльність таким чином, що всі її внутрішні процеси будуть здійснюватися сторонніми організаціями (так званий чистий або 100% -ий аутсорсинг). Фактично, специфіка віртуальної інтеграції в бізнес-простір полягає в тому, щоб організувати задоволення будь-якої суспільної потреби не за допомогою виробництва відповідного продукту, а за допомогою технології самопроектування споживачем задоволення своїх потреб. При цьому сама технологія створюється і розвивається іншими організаціями.

Один тип бізнес-системи від іншого відрізняє характер процесів виробництва, управління, реалізації продукції, конкуренції, кооперації та інвестування. Бізнес-системам інсорсінгового типу відповідає внутрішньо замкнутий тип виробництва, зовнішній тип управління, реалізація виробленої продукції через її просування від виробника до споживача, виробничо-технологічний тип кооперації, товарно-ресурсний характер конкуренції, матеріально-речовинний характер інвестування.

Бізнес-системам аутсорсингового типу, навпаки, притаманний відкритий тип виробництва, комбінований тип управління, заснований переважно на зовнішньому управленііс елементами самоврядування аутсорсних функцій, зустрічний тип реалізації продукції, виробленої на замовлення, функціональний характер кооперації, комбінований товарно-ресурсний і функціональний характер конкуренції, комбінований , переважно матеріально-речовинний з елементами патісіпатівного, характер інвестування.

Бізнес-системи віртуального тіпаосновани на розподіленому типі виробництва, самоврядування, реалізації виробленої продукції від споживача до виробника, інформаційно-логістичному характер кооперації, функціональний характер конкуренції, патісіпатівном характері інвестування.

Тісний взаємозв'язок між способом інтеграції організації в бізнес-простір і типом бізнес-системи дуже важлива для правильного визначення типу і змісту стратегії розвитку бізнесу. Спроби застосувати стратегію розвитку бізнесу, характерну для умов, наприклад, аутсорсингової бізнес-системи, в умовах інсорсінговой бізнес-системи неминуче приведуть до конфлікту інтересів організації і загострення її протиріч. Тому розглянемо існуючі стратегії розвитку бізнес-систем відповідно до охарактеризованими вище їх типами, щоб уточнити переваги і недоліки різних стратегій і навчитися їх використовувати адекватно обраному типу бізнес-системи.

3. Стратегії розвитку бізнес-систем.

У будь-якого підприємства, незалежно від середовища його «проживання», можна виявити певну стратегію фінансово-господарської діяльності. Вона проявляється в підходах до прийняття управлінських рішень, які зачіпають життєві інтереси даного підприємства, в порядку розподілу ресурсів, в системі виробничо-комерційних пріоритетів, в принципах ведення господарської діяльності і т.п. Навіть якщо стратегія не формалізована, не задокументована, навіть якщо підприємство і його менеджмент не розуміє, не усвідомлює або просто заперечує існування у нього будь-якої стратегії розвитку, вона все одно є у підприємства.

«Стратегія - це образ дій, який зумовлює цілком певну і відносно стійку лінію поведінки виробничо-комерційної організації на досить тривалому історичному інтервалі» 3.

Стратегія господарської організації залежить від трьох принципово різних макроустановок її поведінки - на зростання, захист і розвиток. Поведінкова макроустановка організації на ростнаходіт своє вираження в стратегіях зростання, які отримали назву портфельних стратегій, на захист - в конкурентних стратегіях, на розвиток - в стратегіях реструктуризації бізнесу (інтеграційні стратегії) .В сучасній економічній науці і господарській практиці до цих пір переважають портфельні і конкурентні стратегії , тому, перш за все, розглянемо саме ці стратегії.

Портфельні стратегії пов'язані з визначенням оптимального набору видів бізнесу організації. При цьому виходять з двох припущень: (1) організація може оперувати відразу в декількох стратегічних областях діяльності; (2) кожна з цих областей вимагає особливого конкурентного підходу. Найбільш повний перелік характеристик портфельних стратегій дан одним із засновників стратегічного менеджменту І. Ансоффом. На думку І. Ансоффа, який був найпослідовнішим прихильником таких стратегій, будь-яка портфельна стратегія повинна мати чотири ключові характеристики 4:

Вектор зростання, який визначає масштаб і напрямок майбутньої сфери діяльності організації.

Конкурентна перевага, яке організація буде прагнути досягти у відповідних областях діяльності.

Синергізм, який буде виникати між різними сферами діяльності організації.

Стратегічна гнучкість виду діяльності.

На додаток до портфельних стратегій, які визначають оптимальні комбінації різних стратегічних областей діяльності організації, конкурентні стратегііпомогают вибирати найбільш ефективні способи, на основі яких організація повинна діяти в кожній такій області. Існують різні назви конкурентних стратегій, але частіше за все мова йде про чотирьох їхніх типах, які вдало визначені М.І. Книшем 5.

Віолентна ( «силова») стратегія;

патіентная ( «нішева») стратегія;

Коммутантная ( «пристосувальна») стратегія;

Експлерентная ( «піонерська») стратегія.

Сутність віолентнихстратегій полягає в прагненні організації домінувати на досить широкому ринковому просторі за рахунок високої внутрішньої продуктивності праці, низьких витрат виробництва, а, отже, і низької ціни виробленої продукції. Досягнення подібних цільових установок вимагає організації масового виробництва товарів, орієнтованих на середнього покупця з середньостатистичними потребами і можливостями.

Патіентная конкурентні стратегії припускають обмеження організацією асортименту і обсягу продукції, що випускається при одночасному особливої ​​уваги до її якості. Зміст даного підходу полягає в прагненні ухилитися від прямого впливу конкурентів-віолентов через визначення і активне формування на ринку сегментів зі специфічними потребами.

Коммутантная стратегії націлюють на максимально швидке задоволення невеликих за обсягом короткочасних і часто мінливих потреб.

Експлерентная стратегії орієнтують організацію на радикальні нововведення і розвиток на ринку попиту на принципово нові товари та послуги.

Важливо підкреслити, що ні в портфельних, ні в конкурентних стратегіях немає цільової установки на розвиток бізнесу. І в цьому їх істотний недолік. Розвиток бізнесу безпосередньо пов'язано зі способами і формами інтеграції організації в відповідне бізнес-простір, в залежності від яких необхідно виділяти три групи стратегій розвитку (реструктуризації) бізнесу:

Стратегії концентрації адекватні інсорсінговим типам бізнес-систем. Справа в тому, що при виборі інсорсінгового способу інтеграції потрібно визначити оптимальні межі, в рамках яких всі відбуваються бізнес-процеси можна розглядати як внутрішні процеси організації, а за їх межами - як зовнішні. Розширення цих кордонів може відбуватися як по вертикалі (по технологічному ланцюжку), так і по горизонталі (в напрямку діючих або потенційних конкурентів, виробників товарів-замінників і т.п.). Таке розширення меж бізнес-системи тягне за собою посилення концентрації виробництва деякої вартості в рамках однієї організації, що збільшує тим самим її присутність як у відповідній галузі, так і на відповідному ринку. Саме тому стратегії розвитку інсорсінгових бізнес-систем отримали назву стратегій концентрації.

При виборі аутсорсингового способу інтеграції організації в бізнес-простір основне завдання полягає у визначенні тих внутрішніх функцій організації, які будуть усередині її здійснюватися сторонніми організаціями. Фактично аутсорсинг означає розмивання структурних кордонів організації, зменшення її внутрішньої свободи для забезпечення більшою мірою її функціональної стійкості. Звідси такі стратегії розвитку, характерні для аутсорсингових бізнес-систем, стали називати стратегіями кооперації.

Бізнес-системи віртуального типу вимагають принципово інших стратегій розвитку. Віртуальний спосіб інтеграції заснований не на концентрації внутрішніх бізнес-функцій організації, і не на їх доповненні можливостями сторонніх організацій, а на вмілому комбінуванні виключно зовнішніх бізнес-функцій інших організацій. В результаті такого комбінування зовнішні бізнес-функції стають внутрішніми бізнес-функціями організації, розподіленими в її зовнішньому оточенні. З цієї причини за стратегіями розвитку віртуальних бізнес-систем закріпилася назва стратегій комбінування.

Конкретні види зазначених стратегій розвитку бізнес-систем будуть більш детально розглянуті в наступних темах.