Кар’єра індивідуальний план розвитку

Управління розвитком персоналу

Кар'єра: індивідуальний план розвитку

Грант Донован, директор компанії Perception Mapping (Австралія), як-то в бесіді висловив таку думку: «Майбутнє корпоративного навчання - в індивідуальному підході і плануванні. Якщо компанія хоче отримати від кожного співробітника його максимальну продуктивність, потрібно надати йому якомога більше можливостей для усунення його особистих професійних недоліків. Думаю, що індивідуальні плани розвитку можуть стати хорошим інструментом управління цим процесом. За ними майбутнє ».

Відмінна перспектива, як ви вважаєте? Дійсно, в ІПР можна врахувати як очікування організації від співробітника, так і особисті устремління людини. Крім того, сам процес складання ІПР демонструє працівникові різноманітність можливостей навчання та розвитку, причому не тільки тих, які надає компанія, а й тих, які співробітник може відкрити для себе сам, якщо він націлений на рух вперед. Формування і реалізація ІПР, на думку багатьох експертів, переносить відповідальність за розвиток і навчання з організації на самого працівника. Адже часто, особливо в розпал «війни за таланти», звучали скарги HR-менеджерів на споживацьке ставлення персоналу до компанії, в тому числі і до навчання. «Навчайте мене!» - витало в компаніях. Якщо ІПР складено правильно і збалансовано, таких перекосів бути не повинно.

ДЛЯ КОГО становить ІПР

Для кого ж повинен розроблятися ІПР? Це вибір кожної компанії. Правильної відповіді немає, але є кілька підходів до вирішення цього питання.

Перший підхід полягає в тому, що ІПР складається для кожного співробітника організації. Даного підходу дотримуються, наприклад, такі компанії, як МТС і DHL. Його апологети дотримуються точки зору, схожою з вищеописаної позицією Гранта Донована: неважливо, на якому Грейді знаходиться співробітник, важливо, щоб його робота була ефективною для компанії. А оскільки ідеальних працівників не існує і ступінь «неідеальної» у всіх різна, то для кожного повинен бути визначений свій шлях вдосконалення.

Нарешті, третій підхід має на увазі, що ІПР створюється для всіх керівників компанії, починаючи з нижчих і закінчуючи топ-менеджерами. Прихильники цього підходу пояснюють свій вибір тим, що сильне менеджерська ланка організації, добре розвинені лідерські компетенції - запорука її успіху, і саме керівники всіх рангів повинні стати фокусом інвестицій і зусиль з боку HR-департаменту. Але створення для них тренінгів або програм недостатньо - потрібно обов'язково враховувати їх індивідуальні особливості і потреби, саме тому необхідний ІПР.

КИМ СТВОРЮЄТЬСЯ ІПР

Якщо говорити про ідеальну ситуацію, то ІПР повинен складати керівник разом зі своїм підлеглим на основі результатів оцінки ефективності діяльності (performance appraisal), атестації та інших видів оцінок співробітника. Але якщо ми подивимося на список того, що повинен знати керівник, щоб ІПР був складений якісно, ​​стане зрозуміло: керівнику, принаймні на початковому етапі, потрібна підтримка.

Отже, для складання якісного ІПР керівник повинен знати:

# 1048657; які види / форми навчання і розвитку існують в принципі;

# 1048657; які з них вже є в компанії (каталоги очних і дистанційних тренінгів, семінари навчального центру та зовнішніх постачальників; актуальні проекти, до участі в яких можна залучити співробітника з розвиваючої метою; програми коучингу / менторинг, в які можна включити співробітника; бібліотеки тощо. );

# 1048657; як можна розвивати співробітника на робочому місці (деякі компанії створюють спеціальні інструкції, де перераховані конкретні методи розвитку на робочому місці, але важливо, щоб керівник міг сам генерувати варіанти);

# 1048657; які результати оцінки співробітника, яку проводить не сам керівник (метод «360 градусів», DISC, ассесмент-центр і т.д. - залежно від інструментарію компанії);

# 1048657; який розмір бюджету на навчання в рамках відділу (якщо він виділений особливо);

# 1048657; якіособисті устремління співробітника в професійній або управлінської кар'єрі, які його реальні можливості;

# 1048657; які методи і форми навчання найбільш ефективні для співробітника (є люди, які краще навчаються в групі, а є які віддають перевагу читання; для одних дистанційне навчання корисно, а інші погано сприймають інформацію з екрану);

# 26151; яке навчання співробітник проходив раніше (у вашій або іншій компанії, якщо він новачок);

# 1048657; які є в компанії рекомендації / норми за кількістю годин навчання або тренінго-днів.

На жаль, одиниці керівників володіють повним набором інформації та / або навичок для якісного складання ІПР, але ж їх роль в цьому процесі ключова. Чим же можна допомогти в даній ситуації?

Для підвищення якості складання ІПР НR-менеджери компаній використовують ряд корисних і необхідних інструментів.

# 1048657; Навчання самих керівників навичкам проведення атестаційної бесіди і складання ІПР; підвищення їх інформованості про методи і форми розвитку персоналу, особливо на робочому місці. Наприклад, одна з міжнародних компаній, що діють вУкаіни, проводить три рази в рік для менеджерів всіх рівнів learning forums, які повністю присвячені питанням навчання і розвитку їхніх підлеглих. У програмі форуму не тільки навчальні сесії, а й обмін успішним досвідом розвитку персоналу. На learning forum також нагороджуються кращі менеджери-коучі, які вибираються за підсумками опитування співробітників компанії.

# 1048657; Допомога в проведенні атестаційних бесід і складанні ІПР. Наприклад, HR-менеджери компанії МТС виступають коучами для керівників при реалізації процедури оцінки ефективності діяльності, в результаті якої складається ІПР. Фахівці з управління персоналом присутні на самій оціночної бесіді і / або проводять після неї сесію коучингу з керівником, щоб він удосконалювався. В результаті якість оцінки ефективності діяльності значно підвищується.

# 1048657; Аудит складених ІПР. Це варіант підтримки керівника з боку HR-менедже рів: вони перевіряють складені ІПР (вибірково або всі), і ті плани, якість яких не влаштовує HR-фахівця, коригуються окремо вже разом з керівником і підлеглим.

Таким чином, крім керівника до процесу створення ІПР може підключатися і HR-менеджер. При цьому без залучення керівника HR-менеджер не зможе скласти якісний ІПР. Це пов'язано з тим, що в ІПР включається робота, наприклад, в поточних проектах відділу і спеціальних проектах, про які HR-менеджер може не знати. У деяких компаніях ІПР може створювати сам співробітник. Наприклад, Alberta Public Services розробила настільки повне посібник з розвитку компетенцій, що створити по ньому ІПР не складає ніяких труднощів. Посібник називається Development Tips і містить перелік різних можливостей розвитку кожної компетенції (всього в компанії їх сім):

1) поради щодо розвитку на робочому місці;

2) перелік курсів Академії Alberta і зовнішніх постачальників (тренінгових компаній, університетів);

4) перелік фільмів.

Іноді в процес розробки ІПР втягується коуч або ментор співробітника (як правило, претенденти на високі позиції). Коуч може бути як працівником компанії, так і запрошеним фахівцем. Оскільки в даному випадку саме коуч є професіоналом в складанні ІПР (це важлива компетенція будь-якого коуча), то присутність в цій зв'язці HR-менеджера не обов'язково. Отже, у створенні ІПР повинні брати участь як мінімум дві людини - співробітник і керівник, але найефективніше процес реалізується із залученням внутрішнього (HR-менеджера, ментора) або зовнішнього (коуча, консультанта з розвитку) консультанта.

ІПР, як правило, складається з трьох блоків:

1) дані про співробітника (ПІБ, посада та ін.);

2) цілі розвитку по кожній з компетенцій (рекомендуємо формулювати їх в термінах опису самої компетенції з акцентом на те, що повинен вміти робити співробітник в кінці терміну реалізації ІПР);

3) список розвиваючих і навчальних дій.

Приклади формулювань цілей розвитку (з діючих моделей компетенцій): «Ставити цілі відповідно до принципів SMART»; «Розробляти різні варіанти вирішення проблем, робити обґрунтовані висновки, визначати плюси і потенційні труднощі в масштабах необхідного часу»; «Оцінювати і підвищувати якість послуг, які виявляються внутрішнім і зовнішнім клієнтам». Якщо в організації прийнята певна парадигма навчання, то структура переліку розвиваючих дій в ІПР визначається сама собою. Наприклад, в компанії «Марс» діє принцип розвитку компетенцій 70/20/10 (до речі, досить поширений у світовій практиці TD), згідно з яким:

# 1048657; 70% часу. виділеного на навчання і розвиток, повинно відводитися практичних занять (співробітник повинен робити те, що ніколи не робив раніше, пробувати і ризикувати);

# 1048657; 20% часу співробітник повинен вчитися на прикладі інших (на хороших рольових моделях - як потрібно робити, на поганих - як не потрібно робити);

# 1048657; 10% часу навчання повинно відводитися викладання (тренінгам, семінарам, конференцій, лекцій та ін.).

У компаніях, де діє цей принцип, при складанні ІПР намагаються дотримуватися потрібний баланс розвиваючої активності, а структура розділу ІПР «Список розвиваючих дій» визначається сама собою.

# 1048657; проводити постійний моніторинг пропозицій від провайдерів (вони теж розвиваються і можуть пропонувати цікаві ідеї);

# 1048657; вивчати світову і українську практику розвитку компетенцій;

# 1048657; активно обмінюватися досвідом з HR-колегами з інших компаній;

# 1048657; відвідувати професійні конференції, виставки, клуби;

# 1048657; брати участь у зовнішньому бенчмаркинге.

БАР'ЄРИ ПРИ РЕАЛІЗАЦІЇ ІПР

По-перше, не піддавайтеся спокусі використовувати монетарну мотивацію. Як показує досвід багатьох компаній, це викликає у співробітників бажання не виконати ІПР, а зробити його свідомо здійсненним (простіше кажучи, примітивним). Персонал починає сприймати ІПР як джерело доходу, а до його реалізації відноситься формально.

Якщо «контролера» в особі коуча немає, то цю роль доведеться взяти на себе фахівця з управління персоналом. Можливо, якийсь із нижчеперелічених інструментів підійде і вашій компанії:

# 1048657; індивідуальна робота з керівниками, нагадування їм про необхідність перевірити хід реалізації ІПР;

# 1048657; розміщення на корпоративному порталі записи виступу перших осіб компанії про важливість професійного розвитку і місця ІПР в ньому;

# 1048657; вибіркові персональні дзвінки HR-менеджера керівникам або співробітникам з питанням, як просуваються справи у виконанні ІПР і чи потрібна допомога;

# 1048657; постійні активні внутрішні комунікації, спрямовані на інформування співробітників про важливість і ефективність ІПР.

Крім недостатнього рівня мотивації можуть виникнути суто організаційні ризики: скорочення / заморожування бюджету на навчання, скасування частини корпоративних курсів в зв'язку зі звільненням внутрішнього тренера, припинення відносин з тренінгової компанією, заморожування бюджету на відрядження тощо. Щоб ці ризики були керованими, по-перше , ні в якому разі не можна включати в ІПР великий відсоток навчання, що вимагає прямих витрат, по-друге, необхідно активно пропагувати серед персоналу ідею, що навчання проходить не тільки і не стільки в класі, скільки на робочому місці. Оскільки ІПР лише один з інструментів системи управління персоналом, він залежить від інших HR-процесів і впливає на них. Деякі HR-фахівці вважають, що кращий засіб управління ризиками при впровадженні ІПР - наймання співробітників, апріорі націлених на професійне вдосконалення і сприймають ІПР як допомогу у визначенні фокуса розвитку.