Якщо ми не залучимо новий мільярд споживачів, хтось інший зробить це

Кореспондент РБК daily Анна Левинська поговорила з президентом і генеральним директором L'Oreal Жан-Полем агонії про трансформацію споживачів, про те, як косметичним компаніям вдається конкурувати, і про нові ринки.

- Оголошуючи нові зобов'язання компанії зі сталого розвитку, ви згадали, що сформувався новий тип споживача, який робить свій вибір, керуючись не тільки ціною продукту або брендом, але і екологічністю. Покупцям справді не все одно?

- Мені здається, споживачів турбує це, тому що вони все більше стають свідомими громадянами. У них більше інформації, інформація зараз відкрита абсолютно будь-кому, і вони розуміють небезпеку виснаження природних ресурсів, зменшення кількості води і деградації біорізноманіття, забруднення навколишнього середовища. Я не знаю, яка ситуація в українських містах, але в містах деяких інших країн, наприклад в Китаї, ситуація дуже складна. Тому стан навколишнього середовища стає дуже важливим. Споживачі розуміють, що вони - частина світу, і не можуть просто забути про це, коли роблять покупки.

Тому нам доведеться багато чого змінити у виробництві, концепції продуктів, виборі, який ми надаємо покупцям. І нам здається, що це те, чого зараз вже очікують від виробників в усьому світі. І оскільки ми також збираємося подвоїти кількість наших лояльних споживачів. Зараз у нас їх мільярд, і значить, що той один з чотирьох чоловік в світі, який купує наш продукт, повинен бути повністю впевнений, що він робить відповідальний вибір.

- А які ще стратегічні кроки L'Oreal має намір вжити, щоб подвоїти кількість споживачів?

- Коли ми говоримо про ринках, що розвиваються, ви маєте на увазі країни БРІК?

- Ми це називаємо новими ринками, тому що не завжди «розвивається» - правильна характеристика. Зараз 36% наших продажів доводиться на Західну Європу, 25% - на Північну Америку і решту - нові ринки. В основному це великі країни, такі як Україна, Бразилія, Індія, але є й інші нові важливі ринки, такі як Україна, В'єтнам і Колумбія. Ми намагаємося просувати бренди всюди.

Нові ринки краси

- Чи можна говорити про те, що з урахуванням тривалого європейської кризи компанія зараз в основному робить ставку на ринки, що розвиваються?

- Так, але не тільки. Звичайно, це очевидно, що ми приростає за рахунок нових ринків, вони показують двократне зростання. Дуже швидко ростемо в Китаї, Колумбії, Туреччині та інших.

Але ми непогано розвиваємося в Північній Америці, ми - компанія номер один там. І прагнемо нарощувати свою частку, в залежності від ринку на 4-6% в рік. І ми розраховуємо все ж продовжувати зростання в Західній Європі. Деякі інші компанії, як мені здається, трохи здалися, стали менш амбітні. Ми, звичайно, не ростемо там дуже швидко, але на 1-2% в рік точно. Зрозуміло, все дуже залежить від конкретної країни. Наприклад, досить добре ми себе почуваємо в Німеччині, але в інших частинах Європи, наприклад в Іспанії і Греції, де ринки скорочуються, ми спостерігаємо уповільнення. Але Західна Європа проте залишається важливим для нас ринком.

- Як би ви описали України як інвестор?

- Україна - це надзвичайно важливий б'юті-ринок для всього світу. L'Oreal вУкаіни присутній вже багато років і успішна там, на українському ринку ми також номер один. Що важливо, у ринку є великий потенціал, тому що там є традиція краси. Є країни, де це не так важливо. ВУкаіни жінки люблять бути красивими. Нам це дуже подобається, що не дивно. До речі, у нашого нового керуючого директора по країнах Східної Європи Олександра Попоффа українське коріння. У нас величезні плани на Україну.

Ми збираємося і далі інвестувати, два роки тому ми відкрили завод в Калузі (в Ворсино. - РБК daily). Ми продовжуємо інвестувати в людей, підвищувати кваліфікацію нашої команди. Все це щоб зробити український підрозділ одним з найбільших в L'Oreal.

- Як компанія веде бізнес в різних країнах? Наприклад, як ви використовуєте різницю в оподаткуванні у Франції і вУкаіни?

- Група розвиває свій бізнес, грунтуючись на ринковому потенціалі і апетиті споживачів косметики. Ми інвестуємо на довгу перспективу, тому що підхід до ринку завжди є частиною довгострокової стратегії. З цієї точки зору ми застосовуємо вимоги податкового законодавства держави, в якому працюємо.

Чого хоче середній клас

- Говорячи про нові споживачах, в презентації компанії для співробітників і інвесторів я відзначила для себе твердження, що компанія піде поточних змін в світі. Зокрема, одному з економічних: формування середнього класу. Як компанія стане завойовувати цю аудиторію?

- Тут все просто. Головний запит середнього класу - хороший продукт. З розвитком останнім часом таких країн, як Україна, Мексика, Китай, Бразилія та інших, в них з'являється прошарок середнього класу, всім цим людям потрібен доступ до хороших продуктів. Купівля безпечних і ефективних косметичних продуктів - дуже простий спосіб поліпшити якість життя. Це те, чого вони всі хочуть. Тому для нас це не завоювання аудиторії, нам просто потрібно бути там, де вона шукає ці продукти.

Я весь час пояснюю своїй команді, що, якщо ми не залучимо цей новий мільярд споживачів, хтось інший зробить це. Потрібно хапатися за цю можливість. Якщо споживач не знайде наших продуктів, він піде до інших брендам.

- На ринку зараз величезна пропозиція самих різних марок, з кожним роком все складніше виділитися, а споживач повинен бути просто дезорієнтований. Як взагалі косметичним компаніям вдається конкурувати?

- В цьому ціна цієї гри - на вільних ринках у людей є вибір, десь він трохи більше, десь трохи менше. Але ви маєте рацію, косметична індустрія надає найширший асортимент, що в загальному-то добре, кожен може виробляти і продавати свій продукт. Але бренд може бути успішним лише тоді, коли за ним стоїть продукт гарної якості. Без цього він зможе бути популярний на дуже короткий період. Тому необхідно постійно фокусуватися на дослідженнях, інноваціях, науці.

- Скільки ви витрачаєте на дослідження?

- Близько 3,5% від нашого товарообігу ми вкладаємо в науково-дослідні розробки, що найчастіше в два рази більше, ніж можуть вкласти наші конкуренти. І це нам дозволяє бути впевненими, що, спробувавши наш продукт, споживач повернеться до нього знову.

- А з урахуванням вашої нової стратегії в найближчі десять років ви будете витрачати на дослідження більше?

- Так, можливо. Не думаю, що ця сума подвоїться, але точно збільшиться. Ми справді віримо в науку та інновації і щороку трохи збільшуємо обсяг інвестицій в дослідження. Сьогодні ця сума вже досить велика - 800 млн євро. У команді дослідників працює близько 4 тис. Осіб. Це велика дослідницька машина.

Час все змінює

- Чи правильно я розумію, що для того, щоб отримати новий мільярд споживачів, вам також потрібно збільшити виробничі потужності компанії?

- Ми постійно інвестуємо в нові заводи, з недавніх - український завод, наступний був в Індонезії - найбільший в світі, третій - в Мексиці і четвертий - в Єгипті. Всі фабрики, що ми відкриваємо, розташовуються в країнах нових ринків.

- Які подальші інвестиції в виробництво заплановані?

- Подивимося. Ми дуже прагматичні і в цьому плані прості люди, в нашому бізнесі відкриття заводів слід за розвитком компанії. До того як ми зрозуміємо, що на якомусь ринку справа йде добре, ми не будуємо завод. У найближчі роки все буде залежати від того, як швидко буде рости бізнес. Якщо, наприклад, темпи зростання індійського або українського бізнесу компанії будуть високими, ми відкриємо ще один завод там.

- Як розвиток Інтернету впливає на стратегію компанії?

- А як косметичні корпорації відносяться до відносно нового роду діяльності - б'юті-блогерів. Кажуть, що їх колеги - фешн-блогери - змінили галузь. Б'юті-блогери для косметичної галузі також важливі? Чи розглядає їх компанія як новий серйозний канал просування?

- L'Oreal називає своєю особливістю те, що компанія зосередилася тільки на одному сегменті бізнесу - косметиці, на її створенні та просуванні. Чи можна говорити про те, що з придбанням в останнє десятиліття декількох компаній підхід змінився в тому, що вона не займається рітейлом. Адже, наприклад, у The Body Shop мережу майже з 3 тис. Магазинів по всьому світу, крім того, майже 2/3 цієї мережі становлять магазини, відкриті по франшизі.

- Ви маєте рацію, ми завжди, з дня заснування, 104 роки тому, присвячували себе тільки одній справі - виробництву косметики. Угоди не змінили наш профіль і місію. Ми не стали ритейлерами. Ми не продаємо нічиї марки, крім фірмових. І це фірмова роздріб. Ми продаємо наші бренди в окремих магазинах, коли бізнес-модель марки вимагає цього.

- Але ж продажу, нехай і в брендованих магазинах, - це рітейл. Як змінилася корпоративна структура L'Oreal після угод по поглинанню The Body Shop і Kiehl's? На початку цього року в інтерв'ю Le Figaro ви згадали, що непогані роздрібні перспективи є у марки Urban Decay. Чи означає це, що ви плануєте відкрити брендовану роздріб для цієї марки? Чи довелося створити спеціальний підрозділ, який займається роздрібною торгівлею і відповідає за її розвиток?

- Ми працюємо з усіма каналами дистрибуції, включаючи прямі продажі в власних точках. Але це стосується особливих марок, як The Body Shop і Khiel's. Ми не просто торгуємо цими марками, але і розробляємо стратегію, проводимо дослідження і налагоджувати виробництво. У деяких випадках відкриття власного магазину може відповідати іміджу бренду. Наприклад, Roger Gallet, марка, яка зазвичай продається в аптеках, недавно відкрила свій бутік на площі Мадлен в Парижі.

- І питання, яке не можу не задати. З огляду на останні новини про те, що Nestle може переглянути умови угоди, укладеної в 1974 році з пані Бетанкур, яким може бути подальший розвиток подій? Як це може відбитися на компанії?

- Час покаже. Зараз занадто рано про все це говорити, але я налаштований оптимістично.