Як вибрати необхідного консультанта і куди звертатися за

Виходячи зі змісту проблеми, можна визначити профіль консультанта, якого необхідно запросити. Для вирішення проблем діагностики та стратегії розвитку слід запрошувати консультантів по загальному управлінню (джепераліс- тов1), а для допомоги у вирішенні функціональних проблем - відповідно консультантів по адмініструванню, фінансовату управління, управління кадрами, маркетингу, виробництва, інформаційних технологій або спеціалізованих послуг.

Після визначення необхідного виду консалтингу виникає питання, якого консультанта даного профілю слід віддати перевагу? Часто це питання буває не менш складним, ніж діагностика проблем.

У промислово розвинених країнах розроблені спеціальні процедури відбору консультантів. Особливо детально вони опрацьовані в великих міжнародних організаціях, таких, як

'Дженералісти (від анг. General - загальний) - консультант універсального типу, що розбирається в загальних проблемах управління незалежно від того, що є об'єктом управління.

Європейський Союз (ЄС), Міжнародний банк реконструкції і розвитку (Світовий банк), Європейський банк реконструкції і розвитку (ЄБРР) і ін. Рекомендації по процедурі відбору розробляються також самими асоціаціями консультантів. Як правило, вони включають три стадії розвитку: попередній відбір (лонг-лістинг [14]), складання остаточного списку кандидатів (шот-лістинг [15]) і остаточний вибір.

Другим фактором відбору на цій стадії є місце розташування. Природно, що при інших рівних умовах в остаточний список краще включати фірми, територіально близько до вас розташовані. У підсумку виходить список з приблизно однакових за об'єктивними параметрами консультантів.

На стадії остаточного вибору основну роль грають два параметри: ваша оцінка конкретних пропозицій консультантів і вартість консультацій.

За рекомендаціями зарубіжних фахівців з консалтингу, вартість консультацій не слід розглядати як вирішальний фактор, оскільки відмінності в ціні на консалтингові послуги зазвичай не настільки великі, як відмінності в якості. У всякому разі ефект від економії на вартості консалтингових послуг може бути набагато менше, ніж ефект від різниці в якості цих послуг.

ВУкаіни в цьому питанні є певна специфіка. Як уже згадувалося, вартість послуг українських консалтингових фірм поки набагато нижче, ніж зарубіжних консультантів, які працюють вУкаіни. І хоча вони швидко зближуються (1-2 роки тому вони були в 10 разів нижче, а зараз в 4-5 разів), розрив все ще залишається істотним. Однак якість послуг українських консультантів часто буває не гірше, а іноді і краще, ніж у зарубіжних колег. При такому невідповідність цінової фактор при вирішенні .вопроса про вибір між зарубіжними та українськими консультантами на користь українських є істотним.

Подача пропозицій і їх оцінка можуть здійснюватися як в письмовій, так і в усній формі. При цьому ви повинні відповісти не стільки на питання: «Чи може консультант це зробити?» (Оскільки на це питання ви в основному вже відповіли на стадії шот-лістингу), скільки на питання: «Лону я працювати саме з ним?»

Відмінності між поганим і хорошим консультантами в процесі комунікацій при подачі пропозицій (по Д. Манстер)

наведених у таблиці, корисний не тільки на стадії вибору консультанта, а й на стадії спільної роботи з ним.

Способи відбору консультантів вУкаіни не так відпрацьовані і формалізовані, як в розвинених країнах. Найчастіше застосовується не розгорнута формалізована схема, яка була описана вище, а то, що можна було б назвати методом інтуїтивно-випадкового пошуку.

Зазвичай український менеджер звертається до консультантів в двох випадках: 1) він інтуїтивно відчуває потребу в допомозі когось для вирішення своїх проблем і звертається до першим-ліпшим йому на очі консультантам; 2) він знайомиться з консультантами на будь-якому заході (курси підвищення кваліфікації, конференції і т. Д.), Дізнається про їхню діяльність із засобів масової інформації або у знайомих по галузі, регіону і, зацікавившись їх роботою, запрошує їх до співпраці.

Перший з цих способів є найменш ефективним, так як в цьому випадку клієнт не дуже добре уявляє собі,

яку ж допомогу може він отримати від консультанта. Зазвичай він просто пропонує консультанту виконати за менеджера роботу, яку він не зміг виконати сам, наприклад, знайти інвестора, збути затовареністю продукцію і т. Д. Другий спосіб більш плідний, оскільки клієнт хоча б приблизно знає, чого можна очікувати від даного консультанта, але все одно випадковість вибору при цьому знижує його ефективність. Тому хотілося б порекомендувати українським менеджерам якомога швидше перейти до прийнятої в світі розгорнутої процедурі пошуку і відбору консультантів на основі тендера.