Як управляти персоналом - посібник для керівників

Корпоративний семінар «Система професійних стандартів: готуємося до застосування»
Реєстр прийнятих професійних стандартів, законодавча база. Підготовка організації до застосування професійних стандартів. Кадрові технології, що залежать від введення професійних стандартів. Вимоги до кадрового діловодства в умовах впровадження профстандартів. Порядок приведення у відповідність найменувань посад в компанії з ПРОФСТАНДАРТ і кваліфікаційними довідниками, коригування посадових інструкцій. Рекрутмент. Процедура відмови в прийомі на роботу. Зміна системи оплати праці. Коригування штатного розкладу. Процедура підтвердження кваліфікації. Підвищення кваліфікації працівника відповідно до професійних стандартів. Організація навчання працівника в разі невідповідності ПРОФСТАНДАРТ. Порядок переведення працівника на іншу посаду або розірвання трудового договору за результатами оцінки.

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Як управляти персоналом - посібник для керівників

поч. від. кадрів ВАТ "НКМК", м Нікополь

Новокузнецький металургійний комбінат почав свою роботу в 1932 р На сьогоднішній день чисельність персоналу становить 13 тис. Осіб, обсяг виробництва близько 200 тис. Тонн прокату в місяць

В кінці 90-х років виробниче підприємство ВАТ "НКМК" переживало кризовий період. З містоутворюючого підприємства повного металургійного циклу виділилося вісім дочірніх товариств, і тільки два з них зберегли профіль виробництва. У кожній з утворених дочірніх компаній були сформовані свої служби персоналу.

В ході переоформлення працівників в нові організації кадрові служби зіткнулися з труднощами. Як правильно і однаково оформити прийом на роботу, організувати процеси адаптації в трудовому колективі, навчання, стажування? За якими критеріями визначити готовність працівника зайняти керівну посаду, як оцінити його потенціал і т. Д. У складний період виживання не було часу займатися розвитком форм і методів роботи з персоналом.

Довгий час керівники структурних підрозділів Нікополь металургійного комбінату відповіді на ці та багато інших питань змушені були шукати в наказах і розпорядженнях, багато з яких діяли протягом декількох років і вже не відповідали вимогам нових кадрових технологій. Крім того, деякі з них містили суперечать один одному процедури.

Розробка нормативних актів, що стосуються роботи з кадрами

Почалася копітка робота. На нараді керівників структурних підрозділів були позначені наступні питання: у чому керівники відчувають нестачу інформації; які процедури, на їх погляд, недостатньо опрацьовані, які процеси не регламентовані, але необхідні; що нового вони хотіли б впровадити в роботі з персоналом свого структурного підрозділу? У свою чергу, керівники служби управління персоналом висловили свої пропозиції. Потім був прийнятий і здійснений наступний план дій:

1. Проведення ревізії наявних нормативних актів підприємства. Цей масив документів склали, в основному, положення про конкурсний відбір претендентів, про підготовку персоналу, про формування та підготовки резерву, про роботу з молодими фахівцями, про зміцнення трудової дисципліни.

3. Затвердження Переліку положень, які необхідно розробити у взаємозв'язку один з одним (даний перелік неодноразово коректувався в процесі роботи) та включити в "Довідник керівника".

Основні положення

1. Про наймі та звільненні персоналу.
2. Про конкурсний відбір претендентів на заміщення вакантних посад керівників і фахівців Товариства.
3. Програма розвитку персоналу.
4. Про адаптацію персоналу.
5. Про підготовку персоналу.
6. Про формування та підготовки резерву.
7. Про ротацію кадрів.
8. Концепція проведення оцінки та атестації персоналу.

Вісім подпроцессов, зазначених в найменуваннях положень, були віднесені до основних. Саме вони формують "ланцюжок процесів": відібрати - прийняти (пп. 1, 2) - розвивати (пп. 3-7) - оцінювати (п. 8), а також зворотний зв'язок. Крім того, була виділена група допоміжних подпроцессов, які забезпечують функціонування основних, і складений відпо # ний перелік.

допоміжні Положення

Коригування документів, що регламентують процеси управління персоналом

Після затвердження Переліку визначили склад робочих груп по кожному з напрямків, керуючись і формальними (обов'язки за посадою) і неформальними (бажання викласти своє інноваційне бачення) принципами. До складу кожної робочої групи увійшли працівники відділу кадрів та юридичного управління. До роботи над стандартом були залучені також фахівці служби сертифікації і стандартів. Вони надали допомогу у структуруванні документів, виділення головних ланок процесу управління персоналом, правильне оформлення документів.

Розробка Положень в робочих групах тривала не один місяць. Всі учасники цього проекту працювали "факультативно", т. К. Звільняти їх від основних обов'язків не представлялося можливим. У міру роботи над Положеннями в робочих групах була створена об'єднана комісія, до складу якої увійшли:

- керівники кадрової служби; - керівники юридичного управління; - керівники структурних підрозділів; - різні фахівці в залежності від теми проекту.

Об'єднана комісія стала постійним робочим органом, який заслуховував керівника робочої групи по кожному напрямку, проводив коригування, чітко відстежував взаємозв'язок Положень між собою, щоб виключити такі, що суперечать один одному моменти.
Тривалий процес коригування проекту можна проілюструвати на прикладі роботи над Положенням про ротацію кадрів.

Подпроцесс ротації кадрів в протягом досить тривалого часу трактувався на підприємстві як переведення працівника з одного робочого місця на інше (в основному на роботу більш низької кваліфікації) внаслідок скорочення. У такому ключі спочатку і розроблялося Положення. Коли керівник робочої групи представив свій проект, члени комісії не погодилися з такою односторонньою версією подпроцесса ротації. Проект був повернутий на переробку.
У новому варіанті, крім згаданої вище трактування, подпроцесс ротації став розглядатися як спосіб розвитку персоналу. Було й третє, і четверте читання. Тільки після п'ятого читання члени комісії прийшли до висновку, що Положення опрацьовано на необхідному рівні і подпроцесс ротації персоналу логічний, зрозумілий і керівники готові працювати за цим документом.
В ході роботи було прийнято загальне правило: ніхто нікого не критикує, всі разом шукають спільне рішення, яке допоможе правильно і логічно організувати процес. Поступово розробники звикли до такого режиму роботи і конструктивно сприймали чергову правку Положення.

Фахівці ВАТ "НКМК" вважають, що Правила внутрішнього трудового розпорядку та Положення про персоналом не дублюють один одного. Якщо в Правилах формально викладена процедура взаємодії між працівником і роботодавцем, то Положення проголошує принципи взаємин персоналу і компанії, їх права та обов'язки, т. Е. Є документом більш високого рівня, в якому в більшій мірі прописується морально-етичний підхід до персоналу

У процесі структурування напрямків роботи розробники проекту прийшли до висновку про необхідність створення "Положення про персонал".