Як створити групу однодумців

Створювати групи однодумців сьогодні модно. Однак не завжди керівники дійсно розуміють, навіщо це потрібно, кого вони будуть об'єднувати в команди і що має в результаті змінитися.

Почнемо з питання: навіщо компанії потрібно командоутворення? Якщо в організації продуктивність підвищується за рахунок індивідуальної конкуренції, то, швидше за все, створення команд буде суперечити завданням компанії і прийнятим в ній нормам і правилам.

Якщо ж діючі правила вже гальмують розвиток компанії, то починати зміни треба з формування команди управлінців. Тільки після цього нові норми взаємодії можна транслювати на середні і нижні ланки. В організації, в якій вже діють норми групової відповідальності за результат, створення команд просто необхідно.

Керівництво повинно прийняти принципово рішення - чи потрібно кардинально міняти існуючі порядки, або вони і так всіх влаштовують. В останньому випадку можна провести корпоративний захід під назвою «командоутворення», яке підніме настрій співробітників, але реально нічого не змінить. Якщо ж таке рішення прийнято, то необхідно визначити, що мається на увазі отримати в результаті об'єднання обраних співробітників в групу.

Для відповіді на питання про те, чи потрібна команда в компанії, мало розуміти її внутрішні процеси, необхідно знати, за якими критеріями вони будуть оцінюватися. Важливо й те, як донести керівникам, які приймають остаточне рішення, що командоутворення в примітивному вигляді (наприклад, «швиденько зробимо команду за один-два дні під час тренінгу»), неефективно, а може бути, навіть і шкідливо. Начальник повинен розуміти, що для досягнення реальних результатів йому самому потрібно буде витрачати додаткові час і сили.

Найбільш поширені проблеми, які можна вирішити шляхом командоутворення:

- недостатня ефективність співробітників (потрібно знайти додаткові нематеріальні ресурси);

- відсутність креативного підходу при вирішенні проблем (необхідно підвищити творчу активність персоналу);

- прийняті в організації норми гальмують її подальший розвиток (потрібна зміна корпоративної культури, правил поведінки);

- співробітники починають працювати більше на себе, ніж на компанію, особисті цілі переважають над загальними, т. К. Люди не вірять в можливість їх досягнення;

- конфлікти між керівниками різних рівнів, нерозуміння і неузгодженість цілей, приховування інформації, пошук винних - все це вносить хаос в систему,

- вибудувану «на папері»;

- збільшення претензій до керівництва з боку підлеглих, нечіткий розподіл функцій, нерозуміння співробітниками того, що в даний час відбувається на підприємстві, погана узгодженість в роботі між підрозділами;

- керівництво приділяє мало уваги оцінці діяльності персоналу, система мотивації побудована односторонньо (тільки матеріальне стимулювання або покарання);

- недоліки в системі делегування, працівники погано підкоряються, керівники незадовільно управляють;

- багато співробітників відмовляються від навчання, підвищення кваліфікації, посилаючись на зайнятість, перевантаженість, а також власний професіоналізм; якщо заняття і тренінги все ж проводяться - не застосовувати отримані знання на робочих місцях;

- непродуктивно вирішуються конфлікти - переважає тенденція шукати винних, ухилятися від відповідальності.

Якщо хоча б кілька з перерахованих тверджень характеризують ситуацію у вашій компанії - слід готуватися до формування командної взаємодії.

Формальні ознаки освіти команди - кардинальна зміна норм і правил взаємодії.

Атмосфера всередині команди. Вона стане неформальною, комфортною і ненапряженной. У співробітників підвищиться зацікавленість в роботі і її результатах. Вони почнуть проявляти ініціативу, шукати нові ідеї, прагнути до підвищення своєї кваліфікації.

Розподіл відповідальності. В обговоренні і знаходити власні шляхи розв'язання поставлених завдань будуть задіяні всі члени команди. Відповідати за результат стане не тільки керівник, а вся група. Це не відхід від особистої відповідальності кожного, а її рівномірний розподіл серед всіх учасників процесу з урахуванням кваліфікації.

Ухвалення колег один одним. Обговорення проблем в команді стане більш вільним, особисті амбіції відійдуть на другий план. З'явиться високий рівень довіри і прийняття кожного члена команди.

Взаєморозуміння. Учасники групи почнуть краще слухати і чути один одного. Як страшний сон забудеться «базар» на зборах і планерках.

Ставлення до помилок. Члени команди перестануть боятися помилок, побоюючись покарання і звинувачень. Вони почнуть розуміти їх ціну. З'явиться відповідальність за власні дії. Таке ставлення до помилок передбачає їх виправлення і пошук рішень, при яких можливість їх повторення буде мінімізована або виключена.

Ставлення до конфліктів. У процесі формування команди її члени дуже добре пізнають один одного. Це не означає, що все обов'язково почнуть один одного любити. Але члени команди навчаться прогнозувати поведінку і реакції кожного по відношенню до робочої ситуації. Виникаючі в групі розбіжності вже не будуть приводити до конфліктів. Команда не стане їх уникати, а почне ставитися до них як до необхідної складової в пошуку кращих рішень робочих питань. Співробітники перестануть переходити на особистості в складних ситуаціях.

Прийняття рішень. Зникне такий метод прийняття остаточних рішень, як голосування. Чи стане важливим не досягнення формальної більшості, а розуміння кожною людиною того, що повинна робити команда.

Ставлення до критики. Співробітники почнуть розглядати критику як невід'ємну частину пошуку найбільш ефективних рішень. Зміниться і спрямованість самої критики: вона буде орієнтована на усунення перешкод, з якими зіткнулася група.

Роль керівника. Він з формального стане справжнім лідером, якого візьмуть всі члени команди. У той же час така співпраця буде являти собою не бездумне виконання наказів начальника, а рішення задач всієї організації.

Співвідношення особистих і суспільних цілей. У вирішенні робочих питань мети компанії почнуть переважати над особистими. З'явиться об'єднує завдання - збереження командної взаємодії для досягнення запланованих результатів.

Готовність до змін

Бувають випадки, коли компанія не готова до командоутворення навіть тоді, коли про його необхідність говорять багато чинників. Як правило, це відбувається в таких ситуаціях:

1. В організації не вистачає керівних кадрів. Деякі топ-менеджери пішли, частина вакансій ще не закрита. Командоутворення треба починати тільки після доукомплектації управлінської ланки.

2. Більшість керівників вважають, що вони не готові до командній взаємодії і не бачать в цьому сенсу.

3. Корпоративний дух конкуренції має на увазі не змагання, а саме суперництво, виграш одних за рахунок програшу інших. У цьому випадку формування команд буде суперечити корпоративній культурі підприємства.

Створення команди, як і впровадження будь-якого нововведення, не відбувається швидко: для цього потрібна велика і кропітка робота, як керівника, так і членів групи. Найважливіше в цьому процесі - розуміння необхідності командних взаємодій в компанії, а також знання механізмів введення командних норм і правил.

Звичайно, набагато швидше і безпечніше звернутися до фахівців в області командоутворення. Але це тільки на перший погляд. Насправді професіоналів, які створювали б то, що потрібно компанії, дуже мало. До того ж керівник, як правило, хоче самоусунутися від процесу, тоді як саме він перш за все повинен в ньому брати участь.

Однак багатьма елементами командоутворення співробітники служби персоналу або керівники компанії можуть зайнятися і самостійно, особливо на етапі попередньої діагностики. Глибоке знання внутрішніх процесів організації допоможе їм відповісти на питання, пов'язані з її станом на даний момент, точніше, ніж це зможуть зробити навіть самі професійні консультанти. Їм тільки доведеться додатково навчитися діагностиці, а також розуміння групової динаміки, що впливає на формування команди.

Якщо після попередньої діагностики прийнято рішення поліпшити взаємини, нічого кардинально не змінюючи в колективі, можна самостійно провести ряд тренінгів щодо поліпшення корпоративної культури під назвою «командоутворення». Їх описують в більшості книг на цю тему. Вони особливо не відрізняються один від одного - це набір ігор, під час яких персоналу показують, що разом робити що-небудь ефективніше, ніж поодинці. При цьому кількість учасників не матиме значення - можна вивезти і все підприємство цілком.

Якщо треба насправді створити команду, то за кілька днів з цим не впоратися. Як показує наш досвід, найкраще починати створення команди з управлінської ланки, так як всі зміни на підприємстві дієві, якщо вони починаються зверху. А це вже не в змозі зробити внутрішня служба персоналу, так як вона знаходиться в ієрархії підпорядкування на одному рівні або нижче тих, з кого буде утворюватися команда. Сам же директор по персоналу повинен входити в цю команду, тому теж не зможе бути незалежним тренером. У цій ситуації доведеться запрошувати незалежних тренерів. Їм підкоряються краще, вони однаково рівно ставляться до всіх членів команди, мають технологіями, вчитися яким потрібно не один рік. Зрештою, вони можуть і відмовитися від командоутворення, якщо побачать, що члени управлінської команди до цього ще не готові.

Важливий не стільки сам тренінг командоутворення, але і післятренінгового зміни в компанії, які потрібно підтримувати і супроводжувати. Власне тренінг повинен тривати не менше трьох днів. Це пов'язано з об'єктивною швидкістю групової динаміки.

Командоутворення - це не стихійний, а тривалий усвідомлений процес. Керівник, який усвідомив необхідність створення управлінської команди, інтуїтивно відчуває незворотність кінця колишньої системи взаємин. Йому можуть підказати це що відбуваються в компанії: стагнація розвитку, або конфліктна ситуація (можливо, прихована), або наростаюча лавина непрофесіоналізму управлінської ланки. І чим раніше його інтуїція спрацює, тим мудріше керівник і тим сильніше виявиться підприємство в цілому, відкривши «друге дихання» у вигляді створення команди топ-менеджерів.

Галина Сартан, генеральний директор Тренінгового центру «Катарсис», канд. психол. наук, м Київ