Як працювати з продавцями різного віку

Вічне питання: брати чи не брати на роботу в продажу людей старшого покоління? При цьому старше покоління вважається вже від 30 років. Для продажу дійсно актуально працювати з людьми більш молодого віку.

Причин для цього декілька:

• Молодь вважається більш сприйнятливою і динамічною.
• Молодь швидше схоплює інформацію.
• Молодого спеціаліста можна ліпити. Особи віком переробити важко.
• Молодих фахівців простіше емоційно мотивувати.
• Молоді фахівці мають «товарний» вигляд.

Але при цьому є і мінуси молодого покоління:

• Підвищений рівень недолугості.
• Схильність до зриву дисципліни.
• Підвищена тяга до плинності.
• Постійна тяга до ниття і революцій.
• Постійна тяга до створення свого бізнесу і надприбутків.

Давайте тільки відразу обмовимося. Ми беремо середні величини, без прив'язки до конкретного бізнесу. Якщо прив'язуватися до конкретики, то може бути безліч нюансів. Зараз не хочеться в них потопати.

1. Група продавців працює з максимальним результатом, незалежно від віку, якщо в групі працює понад 80% одновікових фахівців.

2. Фахівців 30-40 років набагато легше навчати при серйозних навантаженнях. Сприйняття інформації набагато вище. Легше навчити технологіям продажів.

3. Але з реалізацією на практиці у фахівців 30-40 років все набагато гірше. Більше часу йде на відпрацювання практичних дій при роботі з клієнтом.

4. Фахівці 30-40 років за підсумком формують кістяк довгожителів відділу. Знижена тяга до плинності дозволяє будувати довгострокові плани при роботі з окремими фахівцями.

5. На навчання, розвиток і мотивацію групи 30-40 років потрібно менше грошей.

Особливої ​​різниці, якщо чесно, я не побачив. Потрібен трохи різний підхід при навчанні. Якщо з молоддю все навчання будується на емоціях, то при роботі з людьми старшого віку упор робиться на вникання в деталі.

За стилем роботи також були зроблені наступні спостереження: молодь швидко досягає результатів, але також швидко перегорає і втрачає свою ефективність. У групи 30-40 років на досягнення результату потрібно більше часу. але при цьому завжди спостерігалася стабільність на тривалих тимчасових інтервалах.

Висновок простий: розділяй і індивідуалізується. Не можна застосовувати загальні стандарти до людей різного віку. Все строго індивідуально, - і тоді результати не змусять себе чекати.

Побудова робочого процесу

Щоб відділ продажів ефективно працював при різновіковому складі, я зробив кілька основних дій:

1. Розділив загальний штат на кілька груп. Всі групи я сформував за віком. При цьому керівники були призначені однієї вікової групи.

2. Ввів персональне навчання. З кожним фахівцем велася індивідуальна робота за індивідуальним планом, враховуючи вік, звички і т.д.

3. Ввів практику окремого планування збутових стратегій. З молоддю я планував більш емоційні стратегії, з групою 30-40 років я планував більш консервативні методики, спрямовані на престиж і індивідуальність.

5. Формат мотивації також був відредагований під потреби кожного віку.

Підсумки такої роботи показали себе практично відразу. Результативність різновікових груп була практично однакова. Зі змінним успіхом фахівці досягали рівних результатів. Кількість сильних лідерів серед молоді було більше. Але кількість стабільних фахівців було більше серед групи 30-40 років.

У загальному і цілому досить успішний експеримент, який показав той момент, що вік не впливає на якість виконуваної роботи в продажах. Необхідно відбудовувати систему мотивації, навчання, контролю відповідно до особливостей кожної вікової групи.

продовження експерименту

Здалося я питанням, а що якщо змішати дані групи на етапі стабільної результативної роботи. Грубо кажучи, що буде, якщо змішати продають менеджерів різного віку. Тобто, вони вже все знають і вміють і при цьому працюють з людьми різного віку. Що вийшло в результаті?

Висновок, який я зробив для себе:

1. Вчити і розвивати потрібно порізно.

2. Згодом можна змішувати досвідчених співробітників в довільному порядку без втрати якості роботи.

1. Для молодої групи співробітників потрібно динамічна мотивація (грошова і негрошова). Це практично єдиний фактор утримання фахівця в штаті. Кар'єра і можливість зростання ЗП - важливий момент.

Для чого я все це робив

По суті, даний експеримент дозволив мені значно розширити свої можливості по набору персоналу, по ротації кадрів. Процес підбору фахівців став набагато дешевше, і при цьому швидкість пошуку стала набагато вище.

Це дало також додаткові важелі зменшення витрат при формуванні зарплатного фонду. По суті, чим старша людина, тим менше у нього амбіцій і тим менше рівень зарплати він вимагає.