Як підібрати кращого менеджера з продажу

Так що ж поганого в початківців продавців, що відвертає керівників від пошуку «свіжих» людей? Зрозуміло, що введення в посаду, навчання і соціалізація людини без досвіду вимагають від керівника значно більших витрат і власних зусиль, і ресурсів організації. Проте, це заперечення практично не зустрічається. І це зрозуміло - досвідчений і компетентний керівник розглядає такі витрати, як інвестиції в розвиток своєї структури, і справедливо очікує, що з часом вони принесуть дивіденди.

Найбільш часто я зустрічаю два заперечення. Перше - «Якщо ми знімемо обмеження, їх стільки набіжить, що ніякого часу не вистачить на співбесіди». Друге - «Якщо він ніколи не продавав, як я дізнаюся, що він може стати хорошим продавцем?»

Власне, мета пропонованої методики - знайти відповідь на обидва питання. Т. е. Організувати перевірку латентних компетенцій з мінімальними витратами часу керівника. Але перш, ніж перейти до викладу системи відбору, варто визначитися - а які саме компетенції ми збираємося перевіряти.

Вона «віртуальна», невловима, її практично неможливо показати або оцінити до моменту споживання. Іншими словами, при продажу дрилі «роль дрилі» грає сама дриль, а при продажу послуги «роль послуги» змушений грати продавець.

Вона невіддільна від «надає послугу», і тому часто асоціюється з виробником. Але покупець при цьому має справу тільки з «видимої областю» компанії-виробника (див. Т. Н. «Сервакшен-модель» П. Ейгліе і Е. Лангеарда), і в ролі цієї «видимої області» найчастіше виявляється продавець.

Для будь-якої послуги характерно «мінливість якості» (в т. Ч. І тому, що надання послуги вимагає участі її споживача, а двох однакових споживачів об'єктивно не існує). Проте, якість ще не надану (!) Послуги необхідно якимось чином продемонструвати.

Послуга індивідуальна, а значить повинна відповідати не якимось абстрактним, «усередненим» потребам, а актуальним сподіванням саме цього споживача.

Зрозуміло, що при таких обставинах істотно зростає роль таких компетенцій продавця, як розвинені комунікативні навички, вміння встановлювати і підтримувати контакт, виявляти потреби клієнта і демонструвати, яким чином вони будуть задоволені. Дуже корисним буде для нас і вміння працювати в команді. Не зайвою виявиться грамотність, вміння зв'язно викласти думку в письмовій формі (наприклад, написати комерційну пропозицію, або вітального листа клієнту). Безумовно, будуть потрібні організованість, старанність, вміння самостійно планувати свою роботу і свій час. Не завадить, ймовірно, і певна частка лідерських якостей (втім, тут вирішувати вам).

З точки зору витрат часу і інших ресурсів керівника, персональна співбесіда з кожним кандидатом, що дозволяє перевірити наявність або відсутність цих якостей - процедура не найефективніша. Та й вірогідність помилки досить велика: вміння зробити сприятливе враження - це необхідний, але явно не достатній навик для успішного продавця.

Проте, всі перераховані вище якості, присутні у кандидатів в актуалізованої або латентній формі, ми можемо «проявити» з мінімальними витратами часу і зусиль. Для цього достатньо запустити нижчеописане процедуру.

Перша фаза відбору - конкурс резюме. Виробляємо відсів за формальними ознаками - вік, освіту і т. Д. Задаються ознаки довільно, відповідно до ситуації на ринку трудових ресурсів.

Друга фаза - просимо відібраних кандидатів написати і надіслати есе «Чому я хочу працювати у Видавничому домі« N »?».

Позначаємо обсяг (1 - 2 стор.) І жорсткий термін. Відсіюємо малограмотних, недорікуватих, не надто адекватних (одного разу мені довелося побачити есе на шести сторінках ... у віршах) невиконавчий і неорганізованих (не вклалися в терміни або обсяг).

При цьому маємо на увазі, що до третьої фази має дійти вісім - дванадцять чоловік (т. Е. До участі в третій фазі в разі потреби ми можемо запросити і тих, хто свідомо не проходить за підсумками першої та другої фаз).

І перша, і друга фази проводяться дистанційно, не віднімаючи часу більш, ніж необхідно на читання надісланих есе (відбір за формальними ознаками доручаємо асистентові).

Третя фаза - запрошуємо пройшли на процедуру фінального відбору. Викреслюємо тих, хто прийшов занадто рано - невротики або не вміють планувати. Викреслюємо і тих, хто запізнився - неорганізовані, або невдачливі: -). Викреслюємо, зрозуміло, «в умі», тому що зараз нам буде потрібна група кандидатів.

Сама процедура відбору виглядає наступним чином.

І вміння слухати, і вміння переконувати, і розвиненість комунікативних навичок, і вміння вести дискусію неагресивно, вислуховуючи і приймаючи аргументи опонента, і вміння працювати в команді, і вміння цю команду формувати прямо «на ходу», підбираючи союзників, вибудовуючи альянси, і лідерські якості кандидатів, і багато, багато іншого - все проявляється, як на долоні, в процесі групових дискусій. Встигай тільки фіксувати (щоб полегшити роботу спостерігача, корисно роздати кандидатам «бейджики» і попросити крупно написати на них ім'я та прізвище).

Чому індивідуальний список і список від групи повинні бути ранжируваних? Тому що завдання саме по собі досить безглузде. Хто скаже, що важливіше - та ж комунікабельність, відповідальність, або, наприклад, порядність? І якщо списки якостей у кандидатів в основному збігаються, то ранжування завжди довільно. Але, виконавши роботу по ранжирування самостійно, і «довівши» собі, що саме ця якість стоїть на першому місці, людина і в групі починає «упиратися», відстоюючи свою «правоту».

Чому в «четвірки»? Тому, що з будь-яких змін «малих груп» (трійки, четвірки, п'ятірки) «четвірка» найбільш конфліктна. Навіть розташування в просторі в такій групі за замовчуванням відбувається «хрест-навхрест»

Але якщо відповідних поки ще більше, ніж необхідно, або спостережень набрали мало, і важко зробити вибір - можна запустити четверту фазу. Запропонувати кожному з них ось прямо зараз, на очах у групи, спробувати продати що-небудь - ручку, блокнот, «Мерседес» за вікном - «приймальної комісії». При цьому враховуємо, що робота на очах групи незнайомих людей може увігнати в сильний стрес навіть самого досвідченого і вмілого продавця. Тобто, оцінюючи, в розумі робимо поправку на екстремальність ситуації. Але пам'ятаємо, що «стресостійкість», вміння впоратися зі стресом - теж важливе для продавця якість. Головним параметром оцінки в цій ситуації буде не успішність продажу, як такої, а спостереження - намагається кандидат задавати питання, з'ясовувати потреби, або просто «застрокочує» потенційного покупця.

Ось тепер з гідних у Вас залишилися дійсно кращі. А на весь відбір пішло 3 - 4 години плюс час, витрачений на читання есе.

Коли я обговорюю цю процедуру з колегами (а в недавньому минулому - з клієнтами), найчастіше я чую такі заперечення: «Для того, щоб вони (кандидати) почали есе писати, треба умови пропонувати рази в два краще, ніж у конкурентів». Або: «Так ось ще, що не будуть вони грати в ці ігри». Відповідь на обидва заперечення дуже простий. Немає необхідності, щоб умови були «рази в два краще, ніж у конкурентів». Досить щоб вони були «трохи краще», або навіть такі ж, «середньоринкові». Головне - створити атмосферу конкурсу, відбору. Як тільки ми збираємо групу людей, і говоримо, що «приз» отримає тільки частина з них - ми бачимо, як змінюється їхня мотивація. Дивно, на що вони іноді готові піти, щоб отримати цей «приз». Причому практика показує, що з об'єктивної цінністю «призу» цей феномен мало пов'язаний. Починають працювати механізми суперництва, конкуренції, закладені буквально на рівні інстинктивного поведінки. Своєрідний «закон відкритого аукціону», на якому покупець, як правило, платить більше, ніж розраховував.