Формування профілю кандидата на основі стратегічних і поточних цілей організації

Корпоративний семінар «Система професійних стандартів: готуємося до застосування»
Реєстр прийнятих професійних стандартів, законодавча база. Підготовка організації до застосування професійних стандартів. Кадрові технології, що залежать від введення професійних стандартів. Вимоги до кадрового діловодства в умовах впровадження профстандартів. Порядок приведення у відповідність найменувань посад в компанії з ПРОФСТАНДАРТ і кваліфікаційними довідниками, коригування посадових інструкцій. Рекрутмент. Процедура відмови в прийомі на роботу. Зміна системи оплати праці. Коригування штатного розкладу. Процедура підтвердження кваліфікації. Підвищення кваліфікації працівника відповідно до професійних стандартів. Організація навчання працівника в разі невідповідності ПРОФСТАНДАРТ. Порядок переведення працівника на іншу посаду або розірвання трудового договору за результатами оцінки.

С.В. Іванова, менеджер з персоналу компанії "Джонсон і Джонсон", м.Київ

Правильна постановка завдання при пошуку відповідного компанії персоналу - основа основ. Це питання стратегії і вибудовування своєї організації на багато років вперед.

В середині 90-х років консультанти рекрутингових агентств на своє питання: "Який кандидат на дану вакансію Вам потрібен?" - нерідко отримували відповідь: "Щоб він мені сподобався", або щось схоже. Природно, що при такому "докладному" описі складно знайти "правильного" людини. Але навіть коли відповідь більш розгорнуто і постановник завдання (менеджер по персоналу або лінійний керівник) готовий детально пояснити рекрутеру, кого він хоче взяти на роботу, не завжди вдається отримати саме ту інформацію, яка потрібна. Інформація в такому випадку потрібно структурована, наведена в якусь єдину систему критеріїв і вимог, професійних і особистісних, до майбутнього співробітника, що враховує при цьому корпоративні установки компанії щодо персоналу, кадрової політики, особливості робочого місця.

Важливий момент: той чи інший етап розвитку бізнесу вимагає людей різних типів. Для пояснення залучимо портфельні матриці Бостонської консультаційної групи - класичної портфельної моделі, яка вказує на чотири основні позиції бізнесу:

висококонкурентний бізнес на швидко зростаючих ринках - положення "зірки";
висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних до застою ринках - приносить стійкі прибутку положення "дійної корови";
компанії, що не мають хороших конкурентних позицій, але діють на перспективних ринках "знаки питання", їх майбутнє не визначене;
в положенні бізнесу - поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що знаходяться в стані застою - "собаки".

На етапі "зірки", коли бізнес активно зростає, розвивається, розширюється, вимагає постійних вкладень і нових підходів, потрібні люди креативні, ініціативні і вміють швидко приймати нестандартні рішення. На етапі ж "дійної корови", коли бізнес стабільний, добре структурований і вимагає, в першу чергу, підтримки і системного підходу, потрібні люди стабільні, добре організовані, схильні до дотримання процедур, а не до зміни їх. Те ж саме можна говорити про різні вимоги до людей в залежності від того, який тип корпоративної культури ми маємо намір будувати або підтримувати. Таким чином, перше, з чого слід почати, - це визначення стратегій розвитку організації в цілому і людських ресурсів в рамках цієї стратегії.

Для компанії "Джонсон і Джонсон", компанії з яскраво вираженою корпоративною культурою, стратегічними установками, середовищем і необхідним від співробітників рівнем професіоналізму, люди реально є важливою цінністю, тому питанням правильного підбору і розстановки приділяється дуже велика увага.

Наприклад, компанія "Джонсон і Джонсон" дотримується принципу розвитку і просування кадрів всередині організації, тому дуже рідко пошук персоналу здійснюється відразу на керівні посади, але при оцінці кандидатів на рядові позиції завжди прораховується потенціал розвитку людини, причому як щодо багатофункціональності та можливості ротацій, так і по відношенню до вертикального росту. Це означає, що завжди при інших рівних даних, необхідних для виконання поточної роботи на певній вакансії, перевагу отримає кандидат, який в майбутньому (може бути, через кілька років) має особистісні характеристики, необхідні для гарного керівника.

Таким чином, тільки на підставі сформованих і усвідомлених стратегій складається профіль посади майбутнього кандидата - перший крок в процесі підбору персоналу.

При складанні профілю враховуються дві основні складові:

Особливості корпоративної культури (команди);
Особливості виконуваної роботи і середовища, в якій вона виконується.

Частина, що включає очікування від нового співробітника в відповідно до корпоративної культури компанії, а також відповідності цінностей і поглядів співробітника цінностям компанії є найбільш важливою при складанні профілю. Виходячи з цього, профіль може включати в себе наступні моменти:

бажані відносини в колективі, дії в конфлікті, ставлення до роботи в команді;
при якому стилі керівництва співробітник найбільш ефективний, до яких вертикальним відносинам найбільш схильний;
які цінності вважає найбільш важливими;
яким чином і в якому напрямку кандидат планує далі розвиватися;
хороше ставлення до організації робочих відносин, в яких умовах найбільш ефективний.

Найбільш плачевною і образлива ситуація полягає в тому, що хороший співробітник приходить на роботу в хорошу компанію і незабаром може піти через те, що він і компанія, будучи хорошими окремо, просто не підходять один одному. Складання профілю та оцінка співробітника відповідно до нього допоможе нам знизити ризик виникнення подібної ситуації. Даний профіль може бути заснований на цінностях і культурі організації, поглядах керівника, існуючих традиціях, з одного боку, і на вимогах до виконуваної роботи, з іншого.

Перед тим, як складати профіль, важливо визначитися з тим, хто саме візьме участь в даному процесі і прийнятті рішення. У формуванні профілю обов'язково повинен брати участь безпосередній керівник того працівника, якого передбачається знайти, менеджер по персоналу. Кожен з них зробить свій внесок: керівник краще уявляє собі поточні завдання, менеджер по персоналу - загальні тенденції в компанії і ситуацію на ринку праці. Коли ж мова йде про тих аспектах профілю, які є важливими з точки зору системи цінностей компанії, бажано, щоб в їх визначенні брав участь весь топ-менеджмент.

При цьому треба домовитися про терміни і єдиному розумінні завдань. В іншому випадку учасники процесу будуть говорити на різних мовах. Одним із способів оптимізації такого процесі є тренінг для всіх учасників такого процесу, що дозволяє домогтися загального розуміння не тільки цілей і завдань, а й методів оцінки людей.

Оптимально, коли в компанії добре розроблена та частина профілю, яка відображає корпоративні цінності і норми. Участь в складанні цієї частини профілю повинні прийняти всі або більшість керівників. Це можуть бути:

фактори пріоритетів при прийнятті рішень (наприклад, завжди пріоритетно прагнення до вирішення конфлікту, ніж до його уникнення);
певні очікування по предпочитаемому стилю керівництва;
основні мотивації (наприклад, той факт, що оптимальний кандидат повинен бути орієнтований на командну роботу і колектив або, навпаки, надавати перевагу роботу в рамках самостійних проектів);
чесність і лояльність (знову-таки, в різних бізнес-середовищах, різні уподобання) та багато іншого.

Один з найпростіших шляхів складання цієї частини профілю є проведення опитування керівників, де їх просять:

А) вибрати із запропонованого списку компетенцій і цінностей то, що ОБОВ'ЯЗКОВО, і проранжувати значимість тих чи інших факторів;
Б) вибрати із запропонованого списку компетенцій те, що їм найбільше подобається в уже працюючих співробітників;
В) вибрати ті фактори, які найбільшою мірою не влаштовують в уже працюючих співробітників.

На основі цих даних буде складено профіль.Еслі у вашій компанії є Місія, система цінностей або щось подібне (маються на увазі реально діючі правила прийняття рішень, а не просто написані гасла), то має сенс звірити з цими документами вийшов профіль.

Інша частина профілю базується на наступних факторах:

Зупинимося на загальних правилах складання профілю. Правило перше: кожна компетенція повинна бути сформульована гранично конкретно.Очень часто в описі вимог до кандидата можна зустріти таке формулювання, як "комунікабельність, або комунікативні навички". Насправді це не зовсім правильно. З наведеної таблиці стає ясно чому (див. Табл. 1).

Правило друге: в профілі повинні бути чітко розставлені пріоритети. Як саме це робиться, в значній мірі залежить від корпоративної культури, особливостей виконуваної в майбутньому роботи, від особистості керівника і від багатьох інших факторів.

Було проведено таке дослідження: керівний склад організації попросили виділити ключові компетенції торгового представника. Цікаво, що наявність навичок продажів зайняло лише 7 місце. Цю компетенцію значно випередили інші: прагнення і вміння досягати поставленої мети, уміння викликати прихильність до себе, чесність і порядність, креативність, ініціативність.

Що означає така ситуація? - За відповідності індивідуально-особистісних якостей і потенціалу кандидата компанія готова вкладати час і кошти в його навчання і розвиток. Не хочеться давати рецептів, але практика показує, що в багато видах діяльності людини набагато простіше навчити, ніж "переробити". Наведемо орієнтовну таблицю, яка показує співвідношення значимості індивідуально-особистісних характеристик і навичок / досвіду в різних видах діяльності, а також пояснення (див. Табл. 3).

Не дуже значимі, навчити можна легко і швидко

Дуже значущими, оскільки продажі вимагають підвищеної контактності і стресостійкості

Дуже значущими, так як високий ризик конфліктних ситуацій

Перекладач (письмові переклади)

Дуже значущими, так як придбання вимагає тривалого часу (кілька років)

Не дуже значимі, так як робота в більшій мірі не залежить від взаємодії з іншими людьми

Значимо тільки в контексті відповідності корпоративній культурі

Значимі, хоча можна говорити і про часткове навчанні при наявності достатнього потенціалу

Дуже значущими, так як ефективність сильно залежить від взаємодії з іншими людьми

Дуже значущими, має серйозний вплив на організацію в цілому

Не дуже значимі

Значимо тільки в контексті відповідності корпоративній культурі

Правило третє: кожна компетенція, зазначена в профілі, повинна мати свій "вимірювач". Власне, це техніки і методики оцінки кандидатів, і цій темі має бути максимально приділено час. Правильно складений профіль - це, безумовно, перший і дуже важливий крок, але ніякої правильний профіль не допоможе нам, якщо ми "забудемо" підібрати до нього інструменти оцінки людей з чіткими вимірювачами і параметрами. Розробка відповідного оціночного інструментарію стає наступним великим кроком, що формує стратегію компанії в області пошуку "свого" персоналу.

На підставі всіх перерахованих вище моментів ми можемо приступити до формування профілю посади конкретного фахівця. Важливо пам'ятати, що профіль індивідуальний для кожної компанії, хоча і має загальні особливості, виходячи зі специфіки роботи як такої. Нижче наведено профіль одна з характерних вакансій, що заповнюються в компанії "Джонсон і Джонсон":

Посадовий профіль Фахівця по продукції медичного призначення