7 Правил взяття влади, katarsis business group

Отже, ви вирішили взяти нового керівника і передати йому владу над відділом, департаментом або компанією? Що йому порадити, в чому допомогти, від чого застерегти? Адже керівництво новим колективом може бути набагато складніше, ніж своїм, звичним. І в той же час, кожен керівник коли-небудь починав саме з цього - приходив в новий для себе колектив.

З чого керівнику почати своє знайомство, що можна робити, а що не варто?

Почнемо з того, що влада треба брати, а не передавати. Якщо ви вирішили передати владу керівнику, то він повинен знати, як її брати - мати такий позитивний досвід або хоча б пройти мінімальний інструктаж, щоб навчитися керувати новим колективом.

Не секрет, що навіть успішні керівники не завжди уживаються в нових колективах. Чому це відбувається і що треба знати тому, хто вирішив взяти владу над підлеглими?

Як вести себе керівнику в новому колективі?

Існує 7 правил взяття влади. Ці знання допоможуть вам не тільки взяти владу над підлеглими, а й утримати її тривалий час.

У новому для вас колективі обов'язково є або був лідер. Він міг бути сильним, слабким, деструктивним, але він був. Тому вам, як новому керівнику, необхідно з'ясувати, хто цей лідер, якщо він є. Ким був цей лідер, якщо він пішов або його пішли. Треба знати його плюси і мінуси впливу на колектив.

Якщо лідер є, і він готовий підтримати вас, то це просто відмінно. Заручіться його підтримкою, але контролюйте - не можна, щоб його влада була більше, ніж ваша. Для цього слід розділити зони впливу. Наприклад, з боку вас може бути впровадження нової системи мотивації, а з боку внутрішнього лідера - роз'яснення необхідності і переваг цих змін. Без його підтримки все буде набагато складніше.

Що робити, якщо лідер вас не підтримує? Тоді ви маєте справу з внутрішнім саботажем.

Він може бути відкритим, типу «Не одного вже пережили». Може бути прихованим, типу «Ми, звичайно, все зробимо, але придумаємо масу причин, чому в реальності нічого не робиться». Головна помилка керівників в роботі з опором - це «годування крокодилів». Чому «годування крокодилів»? Та тому, що скільки крокодила не годуй, він постійно буде голодним. Скільки ви не будете приділяти уваги опірним, вони будуть чинити опір, і їх опір тільки посилиться.

Багато керівників так і роблять - починають багато уваги приділяти опірним співробітникам. Постійно з ними розмовляють, закликають, пояснюють. Загалом, вбивають занадто багато свого часу в порожню. В результаті ті, кому це увагу дістається, починають посилюватися.

Серед китайських стратагем є така: «Нападаючи на свого супротивника, ми його посилюємо». Це означає, що якщо ви приділяєте багато уваги опірним співробітникам, то нейтральні співробітники почнуть приєднуватися до опору. І чим більше керівник «годує крокодилів», тим менше часу і уваги дістається тим, хто його реально підтримує. Таким чином, керівник втрачає владу над підлеглими.

Висновок - увага саботажників має бути, але не більше 20%, решта 80% треба приділити тим співробітникам, які вас підтримують або знаходяться ще в нейтралітет. Їх треба заохочувати, виділяти. Таким чином, ви створите лояльну групу. І чим більше буде тих, хто вас приймає, тим в більшій ізоляції буде перебувати лідер саботажу. Зрештою, йому нічого не залишиться, як покинути компанію або примкнути до підтримуючих.

Не поспішайте з введенням своїх правил і традицій. Дізнайтеся негласні традиції колективу, в який ви приходите. Виберіть ті, які збігаються з вашим уявленням про поведінку співробітників. І тільки після цього починайте всіляко підтримувати потрібні вам традиції і правила, і блокувати непотрібні.

Як це робиться? Наприклад, вам дуже подобається, що співробітники привчені до ранкових планірки, на які приходять все. Продовжуйте їх проводити в той же час і в тому ж місці, де вони завжди і проводилися.

Але вам не подобається, як проводяться ці планерки. Ви посиділи на декількох і просто спостерігали, як їх проводить ваш заступник. Ви побачили, що час витрачається нераціонально, до звітів готові не всі співробітники. Часто інформація не структурована і мало інформативна. Почніть з введення обов'язкового регламенту підготовки до планерці. Але це повинні бути не просто слова. Розішліть всім бланк звіту і попросіть наступного планерці відзвітувати чітко по ньому. Не вводьте відразу багато змін. Робіть все поступово і послідовно. А, головне, всіляко заохочуйте і підтримуйте тих, хто виконує «на відмінно» ваші нововведення.

Коли новий керівник в колективі бере владу над підлеглими, він повинен перевірити і взяти в свої руки інформаційні, фінансові потоки і ключові рішення. У них обов'язково знайдуться так звані «дірки» і «задвоєння». І якщо цим не зайнятися відразу і не вибудувати під себе, все буде з жахливою швидкістю розростатися. «Дірки» перетворяться в «кратери», а «задвоєння» в «вихрові потоки».

Не можна при взятті влади її відразу передавати. Багато невдалі починання відбувається через помилок з приводу побудови команд. Керівники чомусь вважають, що треба починати з демократії та командності - ось тоді буде благоденство і загальна любов співробітників. Отримують прямо протилежні ефекти - анархію, невизначеність і, як результат, втрату влади.

Знання потенціалу і ризиків нового колективу. Перевірте, чим займається кожен співробітник. Наскільки виконуються прописані функціонали, бізнес-процеси і регламенти. Порівняйте написане з тим, що відбувається насправді. Як правило, розбіжності існують. І чим більше розбіжності, тим складніше керувати новим колективом.

Якщо нічого написаного немає, то треба почати вводити хоч якісь стандарти. У цьому випадку варто визначити і чітко структурувати функціонал співробітників. Узгодити своє бачення функціоналу з їх розумінням. Наполягайте на своєму баченні функціоналу і поступово позбавляйтеся від тих, хто недопрацьовує або просто не може працювати. Але робіть це не відразу, а поступово. Дайте співробітникам зрозуміти, що в нову систему НЕ будуть вписуватися ті, хто звик працювати не в повну силу або «як бог на душу покладе».

Традиція регулярних зборів зі збору, узагальнення інформації і звітів про виконану роботу. Зборів повинні проходити в одні і той же термін (якщо, звичайно, не термінові і форс-мажорні) і бути чітко обмеженими за часом. Завдяки точному відстеженню регламенту зборів ви почнете привчати своїх співробітників цінувати і структурувати їх власний час.

На зборах говорите останнім, спочатку вислухайте пропозиції співробітників. Збирайте інформацію. Це правило було придумано багато століть назад великими полководцями - вони спочатку вислуховували молодших за званням, і в кінці, зібравши всю інформацію, робили свої висновки. Подібний регламент дасть вам можливість з'ясовувати думки досвідчених професіоналів, які не дуже люблять виступати і часто намагаються відмовчуватися. А також ви почнете заохочувати ініціативу співробітників і їх відповідальність за результат.

Не кажіть про людину в його відсутності. Якщо ви хочете, щоб внутрішні комунікації в вашому колективі були безконфліктними, то не допускайте передачі інформації особистого плану у відсутності людини, про який говорять. Таким чином, ви припинить плітки і спотворення інформації. А вас почнуть вважати справедливим і розумним керівником. Адже найважливіше для керівництва новим колективом - бути успішним в очах своїх підлеглих. Тоді всі зміни і починання будуть приводити до блискучих досягнень.

Ще статті на цю тему: