Впровадження змін в компанії на практиці

Досвід впровадження змін в компаніях різного масштабу з оборотом від декількох мільйонів до декількох мільярдів в рік показує, що складності завжди в одному і тому ж. Існує одна глобальна проблема і безліч тактичних.

Почнемо з глобальною. Такою є залучення першої особи (як правило, директора або власника - того, хто фактично, а не формально приймає рішення) до реалізації проекту. А саме: нам потрібно, щоб він став замовником проекту, публічно про це оголосив, підписав відповідні накази і процедури і опікувався впровадження проекту, як свого власного. При наявності такої ситуації у ейчара є всі шанси запровадити нові процеси.

Крок 1. Що потрібно для гарного старту?

Для початку потрібно чітко розуміти, що ви хочете отримати для компанії і для себе особисто як посадової особи.

Пам'ятайте! Результатом ваших дій завжди має бути зміна поведінки співробітників. Поведінка - це предмет вашого впливу, результат вашої роботи. А продуктивність праці (поведінки) - це якість вашої роботи.

Визначте це в конкретних результатах, застосовуючи всім знайомий SMART. Потім визначте, якого зміни поведінки і від яких посадових осіб ви хочете домогтися. А вже потім - що або хто може вплинути на поведінку співробітників компанії.

Головне, щоб всі зміни проходили під егідою першої особи, ідеально - в його присутності. У такому випадку ймовірність реалізації проекту вже досить висока.

Наприклад, ви вирішили запустити новий процес забезпечення персоналом. У зв'язку з цим вам потрібно впровадити процедуру подачі заявки на пошук, систему відбору, механізм прийняття рішення про прийом на роботу. Ви розумієте, що вам потрібно, щоб:

1) всі керівники підрозділів погодилися виконувати процедури так, як вам це необхідно;

2) керівники погодилися з вами поділити прийняття рішення про прийом на роботу;

3) перша особа наповнило енергією ваш проект, тобто публічно вас підтримало.

Для реалізації такого проекту ви повинні розуміти, що поки Перший сам не стане ініціатором змін, навряд чи щось кардинально зміниться в компанії. За винятком тих компаній, де дуже добре працює функціональний розподіл. Але таких, на жаль, вкрай мало. Навіть публічне вручення прапора з написом «П'ятирічка за три роки» перед колективом навряд чи буде вам хоч у чомусь корисним.

А причина насправді проста. Більшість учасників цих самих змін - керівники, які орієнтуються тільки на те, що він від них вимагає перша особа, а не те, що потрібно компанії в той чи інший момент. У зв'язку з чим вони можуть просто ввічливо ігнорувати впровадження нового проекту.

При цьому потрібно розуміти, що багато хто з тих, чия поведінка ви будете міняти, можуть активно чинити опір змінам - як відкрито, так і використовуючи «дипломатію».

Висновок перший: Наша головна мета - домогтися згоди від максимальної кількості керівників, яких торкнеться ваш процес, і тих, хто може вас підтримати при публічному обговоренні.

Наприклад, ви переговорили з керівниками в особистій бесіді і актуалізували проблему відбору, вони вам дали добро на те, що повинна бути певна «спеціальна оцінка» кандидатів на вході і що вона вкрай важлива. Це допоможе знизити ризики появи неякісного персоналу.

Якщо ви не домоглися публічної підтримки першої особи, підготуйтеся до реалізації тільки тих змін, які зможете впровадити самостійно.

При цьому їм не варто повідомляти, що навіть їхні родичі та знайомі, якщо не пройдуть процедуру відбору, не будуть прийняті на роботу. Це буде загальне правило для всіх без винятків.

Зверніть увагу, що інтерв'ю має проходити неформально, тобто в формі звичайної бесіди. HR-менеджер. володіючи описами процесів, під час таких бесід може виявити список першочергових проблем, що перешкоджають ефективному прийняттю рішень і взаємодії між фахівцями і підрозділами.

Після цього вийде побудувати деякий рейтинг проблем, які найбільшою мірою впливають на продуктивність праці, ефективність діяльності та рівень небезпеки отримання компанією збитків. У нашому випадку ми визначаємо, де і в чому ми можемо допомогти споживачам наших послуг, тобто керівникам, в чому саме вони нас будуть підтримувати. Важливо розповісти, що ви готуєте для них саме такі зміни.

Зверніть увагу, як видозмінилися наші завдання. Ми вже займаємося не тільки самими процесами, скільки «процесом впровадження процесу». Апріорі передбачається, що процеси ви підготували якісно.

Висновок другий: Важливо не саме якість і ефективність процесу, а те, який процес може бути впроваджений в даних умовах в даній компанії.

Крок 2. Реалізація проекту

І ось ви визначилися з розумінням своїх цілей і завдань. В результаті вибрали найбільш серйозні проблеми з очевидними негативними наслідками і способами їх вирішення.

Ясно сформулюйте перелік проблем, їх вплив, потім сформулюйте основні пропозиції, а також які результати дасть їх застосування - все в дуже короткій формі. Не сподівайтеся, що перша особа компанії буде вичитувати 42 сторінки вашої процедури.

Далі рухаєтеся до першої особи! Повідомте йому, що у вас є конкретний список проблем в процесах, структурі і т. Д. І то, як вони загрожують організації або її ефективності, можна навіть іноді перебільшити. При цьому повідомте, що ви вже обговорили ці проблеми з керівниками і підготували деякі рішення.

Запам'ятайте головне: ніколи не кажіть про людей негативно (мається на увазі керівники, колеги, фахівці). Навпаки, скажіть, що люди зайняті, що у них текучка, і якщо їм не допомагати, вони весь час будуть засипатися в роботі. А ці процеси спрямовані на надання їм допомоги, підвищення продуктивності праці і рентабельності бізнесу в цілому.

Після того, як перша особа перейметься всім цим - запропонуйте йому зробити сесію стратегічного (тактичного) планування або семінар, як вам буде зручніше. Це невелике захід на кілька годин, мета якого - проаналізувати проблеми, визначити завдання, виділити проекти, окреслити цілі, результати, відповідальних і орієнтовні дати закінчення.

Публічне обговорення змін дозволить створити прозорі і логічні рішення і мінімізувати особистісне опір інших учасників.

Мотивуйте це тим, що ви таким способом найефективніше зможете врахувати всі думки і потреби учасників процесу. Візьміть роль модератора сесії, природно, на себе. Але пам'ятайте: акцент робимо на тому, щоб допомогти замученим роботою керівникам підвищити продуктивність праці і рентабельність компанії.

Якщо директор робить кроки вперед, то ви повідомляєте йому, що вже підготували план заходу, учасників і час проведення та просите підписати вже підготовлений наказ.

Далі важливо зробити так, щоб всі керівники сприйняли новий проект як ініціативу першої особи, а ви лише виконавець. Це повинно виглядати виключно як його рішення. Тепер справа за вами.

Висновок перший: Хочете отримати нормальний стартап проекту - отримаєте підтримку максимальної кількості значущих керівників і їх рекомендацію.

Висновок другий: Думка керівників і підготовлені рішення можуть допомогти отримати підтримку першої особи компанії, іноді це допомагає отримати ще й його повагу.

Крок 3. Загальні збори, або сесія стратегічного планування

Далі ви повинні ефективно провести сесію з планування. Її мета - обговорити основні очікувані результати від впровадження процесів, складності з впровадженням, ролі всіх учасників проекту, заручитися підтримкою учасників, нехай навіть формальної.

Важливо підштовхнути всіх учасників до публічної підтримки, їм потім буде дуже складно відмовлятися від своїх слів.

Під час сесії ви будете виконувати функцію спікера або модератора, що дасть вам перевагу. Ви зможете регулювати обговорення і підтримувати баланс сил, якісно записати завдання і сформулювати цілі, в які не прокрадутся «особисті інтереси» ряду керівників або фахівців. Зрештою саме ви будете формулювати всі записи і висновки.

Зверніть увагу на те, що публічне обговорення дозволяє створити прозорі і логічні рішення і мінімізувати особистісні потреби інших учасників - відповідно уникнути відвертої демагогії і гасел. А такі можуть виникнути, наприклад, в ситуації, коли ви просто винесете вже готовий проект на обговорення і ризикуєте отримати досить агресивну реакцію.

Зверніть увагу, що результатом сесії повинен бути прийнятий проект документа, який протягом декількох днів буде підписаний першою особою компанії.

Ви можете уникнути проведення сесії як факту, але в будь-якому випадку повинні провести якесь навчальний захід. Наприклад, виділити 15 хвилин на щотижневих зборах і представити всім учасникам послідовність і правила процедури. Дуже бажано зробити це в присутності самого головного людини в компанії. Адже він може підписати вашу процедуру і без рішення сесії - це його повне право.

Р.S. Основні складності, з якими ви зіткнетеся при впровадженні проекту

• - Скарги на те, що ви заважаєте працювати і створюєте зайві складності.
• - Звинувачення в тому, що ви «папірцями» створюєте видимість роботи, коли інші працюють.
• - Забування виконувати процедуру і демонстрація вам її непотрібності.
• - Періодичні звинувачення вас в тому, що ви ображаєте «значущих» людей тим, що змушуєте діяти по «дурним» правилам.
• - Вказівка ​​вам на те, що ви нічого не розумієте в бізнесі та управлінні.

До речі, це тільки якщо виходити з того, що ваш проект підготовлений якісно!

Кілька порад, щодо подальшої реалізації проектів.

1. Якщо ви не досягнете публічної підтримки Першого або він підтримає, але формально, і буде байдужим при впровадженні проекту, то вам в даній ситуації краще розраховувати тільки на себе. У цій ситуації підготуйте до впровадження тільки ті зміни, які зможете впровадити самостійно.