Управління змінами в компанії, Стівен спір управляти як тойота

Знаменита виробнича система корпорації Toyota дала світу чудові автомобілі і виростила плеяду чудових менеджерів. Але, виявляється, розшифрувати ДНК-код Toyota простіше, ніж відтворити його. Тим часом вдалі досліди такого роду є, і ми розглянемо один з них.

... На колишньому місці роботи керівництво неодноразово заохочувало Делліса за його вміння вирішувати проблеми. Але на підприємствах Toyota він, на свій подив, виявив, що рішення проблем - обов'язок пересічних робітників і керівників нижнього рівня: чим вищий ранг менеджера, тим рідше йому доводиться займатися цим самому.

Фактично завдання менеджера Toyota - дати підлеглим можливість вирішувати проблеми. Тахакасі, один з топ-мененжер корпорації, в процесі підготовки Делліса діяв не як технічний фахівець, а як вчитель і наставник. Він допоміг підопічному пройти курс стажування, що не підказуючи в явному вигляді, чому той повинен навчитися. Навіть коли Такахасі навчав Делліса конкретним навичкам, він це робив лише для того, щоб стажист зміг більш ефективно експериментувати. Наприклад, одного разу наставник показу йому, як спостерігати за діями окремих робочих, щоб помітити непродуктивні руху і ознаки втоми, іншим разом дав пораду, як будувати експериментальні моделі. Але сам він не вніс жодного раціоналізаторської пропозиції, обмежуючись лише підказками типу «Зверни увагу на цю людину» або «подивися, чи немає в його діях напруги, незручності».

Тахакачі надав стажисту всі ресурси, необхідні для підвищення швидкості роботи. Наприклад, на заводі в Камінг Деллісу був виділений напарник, який допомагав пересувати обладнання, змінювати конфігурацію проводки, закріплювати деталі і т.д. Завдяки цьому у стажиста було більше часу на експерименти. Крім того, Тахакасі і начальник цеху відвідували ділянку, на якому Делліс тестував свої ідеї, і допомагали скорегувати плани до початку змін. Коли Делліс запропонував модифікацію вимірювальної секції, начальник цеху показав йому, як швидко і без витрат спорудити картонний прототип, на якому можна перевірити оптимальність пропонованих розмірів, кутів і т.д.

Така незвичайна схема взаємин між менеджерами і робітниками забезпечує високу продуктивність при вирішенні складних завдань на всіх рівнях виробництва. «Я, людина з досвідом роботи на заводі з виробництва двигунів, побачив у Район Каміґьо складальну лінію, пущену 15 років тому, але до цих пір успішно справляється з виготовленням двигунів 90 різних типів, - згадує Делліс. - Вражаюче, як багато удосконалень їм вдається здійснювати за допомогою простих засобів.

Кожна зміна було результатом дуже глибокого осмислення проблеми ». Головна ідея виробничої політики Toyota полягає в тому, що будь-яку функціонуючу систему можна вдосконалити, якщо на кожному її рівні співробітники уважно спостерігають і інтенсивно експериментують. Всього за три місяці стажування Делліс навчився тому, як допомагати іншим висувати і реалізовувати рацпропозиції. Можливо, в цьому і полягає головний фактор успіху Toyota *.

Знову в Америці

Щоб перевірити, наскільки Делліс засвоїв преподані йому уроки, Тахакасі знову послав молодого фахівця на той завод в США, де він починав навчання. Як ми пам'ятаємо, стажист ще до поїздки в Японію встиг реалізувати багато зі своїх ідей, проте йому не вдалося довести експлуатаційну готовність обладнання складальної лінії до намічених 95%. Тепер наставник дав йому ще один шанс. Правда, на цей раз Делліс розумів, що про колишньої ролі - людини, самостійно вирішального проблеми, -ему доведеться забути.

На новому етапі Делліс за підтримки Такахасі працював разом з майстром складальної лінії і його помічником, навчаючи бригадирів і рядових робітників вирішувати проблеми, щоб вони могли самі усувати дрібні неполадки. При цьому з'ясувалося, що бригаді важко стежити за хором виконання спільної справи і одночасно виявляти проблеми в міру їх виникнення. Варто було вдосконалити «візуальне управління» робочим процесом, навчитися визначати, що йдуть добре, а де необхідна корекція і яка саме. Делліс порадився з майстром і його помічником, і вони разом склали графік роботи з виявлення проблем і розподілили, хто за що відповідає. Члени бригади приступили до спостережень та пошуку рішень проблем, Деліс заходив до них (точно так само, як три місяці тому до нього заходив Такахасі), задавав питання і допомагав таким чином виявляти проблеми. Результат перевершив очікування: експлуатаційна готовність обладнання піднялася до 99%.

Три місяці стажування кардинально змінили уявлення Делліса про місце менеджера в виробничому процесі. Спостерігаючи за тим, як керує її найближчими днями Такахасі і як відбувається стажування інших фахівців, Делліс зрозумів, що топ-менеджери не повинні займатися безпосереднім усуненням збоїв, їх завдання - формувати команди першокласних керівників, здатних навчатися шляхом безперервного експериментування. Формально після повернення йшлося про ту ж мети, що й колись, - доведенні експлуатаційної готовності обладнання до 95%, але тепер він знав, що ця мета поставлена ​​зовсім не перед ним. І тільки тоді Такахасі вважав свою роботу виконаною і допустив Делліса до роботи, передбаченої контрактом.

Можливо, стажування в режимі повного занурення - на зразок тієї, яку пройшов Делліс, - єдиний спосіб зрозуміти, як діє виробнича система Toyota. і тим більше навчитися вдосконалювати її. Крім того, важливо пам'ятати, що будь-яка людина, що приходить в Toyota ззовні, потрапляє в компанію, маючі багатющий досвід оптимізації та раціоналізації. Темпи впровадження удосконалень тут надзвичайно високі - більшість інших організацій можуть про це лише мріяти. Малоймовірно, що кому-небудь вдасться протягом декількох тижнів і навіть місяців осягнути, а тим більше відтворити Юту потужну і своєрідну культуру. І все ж, думаю, будь-яка компанія отримала б величезні переваги, якби розробила і впровадила у себе програму підготовки фахівців, подібну описаної в цій статті. Ви бажаєте відтворити ДНК-код TPS. Тоді рекомендую почати будувати виробничий процес на основі принципів Toyota і налагодити підготовку менеджерів, які будуть керуватися ними у своїй роботі.

* Експлуатаційна готовність обладнання визначається співвідношенням часу корисного використання машини і загального часу його роботи. Наприклад, якщо на обробку поверхні деталі потрібно 8 хвилин, але через технічні простоїв повне час операції збільшується до 10 хвилин, то експлуатаційна готовність обладнання - 80%. В ідеальному випадку вона становить - 100%.

Матеріал пов'язаний зі сторінками: