Трудова мотивація зміст, діагностика, управління

Створення ефективної системи мотивації та стимулювання праці, поза сумнівом, одна із самих основних завдань управління людськими ресурсами в будь-якій організації. •

Що рухає людиною, коли він шукає нову роботу? •

Що може спонукати співробітника повністю викладатися на роботі, проявляти ініціативу і досягати найкращих результатів у своїй діяльності? •

Немає сумніву в тому, що в роботі шукають перш за все джерело заробітку, особливо в современнойУкаіни, де протягом життя одного покоління принципово змінилися базові цінності, показники успіху, вимоги до працівника, критерії ефективності праці. Але тоді про які гроші мова? Скільки потрібно платити працівнику, щоб він не шукав додаткових заробітків на стороні і не прагнув конкурувати з фірмою, в якій працює? Або справа тут не в розмірі оплати, а в умовах її отримання? •

Чи у всіх працівників оплата повинна складатися з постійної і змінної частини? •

З якими показниками зв'язати змінну частину заробітку менеджерів з продажу? логістів? фахівців з інформаційних технологій? маркетологів? керівників виробничих ділянок? бухгалтерів? •

Чия оплата повинна бути зав'язана на загальний результат роботи компанії: вищих керівників? тих підрозділів, які «приносять гроші в компанію»? всього персоналу? •

Чи справді зарплата - кращий стимул? Звичайно, розмір заробітку важливий для будь-якого співробітника, але для всіх він - головний? Чи є у зарплати як у основного мотиватора гідні конкуренти? Для яких працівників варто шукати конкурентні з зарплатою стимули? •

Якими ще (крім грошей) можливостями впливу на ефективність праці персоналу - стимулювання - володіє організація? Які з них краще використовувати?

Подібний список питань можна продовжувати практично нескінченно - настільки різноманітна і актуальна ця проблематика для будь-якого керівника і для фахівця служби персоналу.

У своєму повсякденному слововживанні поняття «трудова мотивація» багатозначне: •

Одні розуміють під нею потреби і очікування працівника. З ними він приходить в компанію і з ними ж постійно співвідносить трудову ситуацію, в якій опиняється, і заходи впливу, яким піддається. •

Для інших це - виключно заходи, які компанія застосовує (може, повинна застосовувати) по відношенню до працівника, щоб спонукати його працювати з найвищою ефективністю на досягнення цілей організації. •

Таке різночитання далеко не нешкідливо, оскільки і ті, і інші, і треті не помічають існування двох різних (а іноді і принципово різних) реальностей (рис. 1).

Якщо ці реальності керівництвом компанії, підрозділів і служби персоналу розрізняються і визнаються значущими, можна: •

вивчати кожну з них окремо; •

ставити питання про їх відповідність один одному; •

виправляти виявлені невідповідності, коректуючи політику компанії і / або позбавляючись від людей, не згодних з проведеною політикою.

І тим вигравати в порівнянні зі своїми конкурентами за рахунок більш мотивованого і ефективного персоналу! Якщо ж визнається тільки реальність компанії, остання приречена на невдачу.

У підставі цих принципових відмінностей лежить протиставлення відношення до пересічному працівнику компанії як: •

до значимого і гідного уваги суб'єкту трудової діяльності, виробничого процесу, а тому і економічних результатів, що досягаються компанією; •

до пасивного виконавцю вказівок менеджменту, який і є єдиним дійсно значущим суб'єктом діяльності організації в будь-якій сфері бізнесу.

Значимість окремого працівника відносно мала в організаціях промислового типу - при високій технологічності, «конвеєрного» бізнесу, коли працівник фактично виконує функцію «робочого місця», і набагато більш велика в бізнесі, організованому за принципом послуг.

Загальна тенденція - розвиток переважної більшості видів бізнесу в бік послуг шляхом:

р включення в єдиний бізнес всіх переділів від закупівель і виробництва до продажу та подальшого обслуговування;

р індивідуалізації товару і способів його споживання під диференціюються запити споживачів, чий добробут зростає, а поведінка стає все більш різноманітним.

У зв'язку з цим в цьому розділі розрізняються: «трудова мотивація» як основний компонент самосвідомості працівника, який визначає його ставлення і поведінку в праці, його реакції на конкретні умови роботи; «Стимулювання» - як зовнішній вплив з боку управлінців, менеджерів організації на працівників (окремої людини чи групи) з метою спонукання їх до діяльності, спрямованої на досягнення цілей компанії; «Оплата праці» - як найбільш широко використовуваний вид стимулювання.

Дихотомія «процес - структура»

Досить загальноприйнятим стало розрізнення трудової мотивації як: •

процесу спонукання працівника до ефективної праці, в якому формується трудове поведінку індивіда, працівника відповідно до цілей його роботи, особливостями та умовами праці в організації:

структурного елементу самосвідомості працівника, системи мотивів трудової діяльності:

Дана дихотомія породжує поділ теорій мотивації на процесуальні та змістовні, при цьому:

Таблиця 1. Вибір між змістовними або процесуальними теоріями Керуючі принципи акцентіруемой теорії Змістовні Процесуальні Значимість працівника для компанії Висока Низька Відмінності в трудової мотивації у окремих працівників Істотні:

"ЛЮДИ дуже різні. Від грошей, звичайно, ніхто не відмовляється, але найкраще працюють ті, для кого гроші - не головне" Н есуществе н н і:

"Усі працівники однакові: всі хочуть тільки одного - грошей!

Я їм добре плачу, а за проступки караючи ю, знову-таки д еньгамі "! Мотиваційна динаміка Висока Низька -

процесуальні розглядають і активізують різні аспекти сприйняття і пізнання працівниками трудової ситуації. З них найбільш відомі: теорія очікувань (В. Врум); теорія справедливості (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, М. Роджерс, Дж.С. Адамс); модель JI. Портера - Е. Лоулера; -

змістовні відображають різні думки дослідників про конкретні переліки і структурі внутрішніх спонукань (потреб, мотивів), специфічних для тих чи інших груп працівників. З них найбільш відомі: класична теорія (Ф. У. Тейлор); ієрархія потреб (А. Маслоу; К. Аль- Дерфер); трехфакторную модель (Д. Мак-Клелланд); двухфакторная модель (Ф. Герцберг); диспозиційна модель (А.Г. Здравомислов, В. А. Ядов та ін.).

Можна припустити, що ті керівники, які роблять вибір, віддаючи перевагу процесуальним або змістовним моделям, походять від наступних принципових положень (компонент корпоративної культури) (Таблиця 1).

По-друге, жодна з класичних концепцій не виявляється типового і широко поширеного вУкаіни працівника, якого часто називають «совком» або - «люмпенізований працівником». У кожному з нас його риси в тому чи іншому обсязі присутні, але досить багато людей, у яких ці якості превалюють. Активне, конструктивне трудову поведінку

На рис. 2 вертикальна вісь - вісь трудового поведінки: у верхній половині - бажаного для організації (активного, конструктивного); в нижній - небажаного (пасивного, деструктивного). З цієї точки зору, пріоритетними цілями проектування системи мотивації, стимулювання і оплати праці в будь-якій організації є: -

отримання від кожного працівника максимум ефективності трудової діяльності; -

відсутність у працівників деструктивного трудового поведінки.

Горизонтальна вісь - вісь трудової мотивації. вправо відкладається

мотивація досягнення, вліво - уникнення. Мотивація досягнення означає, що володіє такою мотивацією працівник прагне чогось досягти, що йому щось потрібно отримати в обмін на свою працю: одним - зарплату, іншим - кваліфікацію, третім - цікава справа, четвертим - самоствердження, п'ятим - зробити кар'єру, шостим - формальний досвід, щоб було що написати в резюме. Мотивація уникнення означає, що людина працює зі страху, тому що він не хоче покарань, проявів невдоволення з боку менеджменту і роботодавця, не хоче неприємностей і позбавлення пільг, боїться, що його звільнять.