Типові управлінські помилки керівників

На які питання ви знайдете відповіді в цій статті:

Як домогтися того, щоб всі бізнес-процеси на підприємстві були ефективними, але при цьому не роздувати апарат управління?
Чому не можна об'єднувати відділ продажів з відділом маркетингу?
До чого призводить зайва обережність при виробленні стратегії?
Як навчитися не звалювати на себе всю відповідальність?

Незважаючи на те, що з'явилася величезна кількість книг про управління бізнесом, керівники не перестають допускати управлінські помилки. Не застраховані від них навіть досвідчені генеральні директори. У цій статті я проаналізую, чому так відбувається.

Помилка 1. Стратегія вичікування

Багато підприємців і керівників зараз зайняли таку позицію: ось криза (депресія, рецесія.) Закінчиться, тоді й почнемо запускати проекти розвитку, а зараз зарано. Коли скінчиться криза? В епоху змін це питання риторичне, тому що криза не закінчиться ніколи. Точніше, на зміну одному прийде інший, але вже в іншій області. У кожному бізнесі діють свої суттєві чинники, і їх вплив визначає, за яким сценарієм розвиватимуться події. Приклади таких факторів: експансія китайських виробників споживчих товарів, вступленіеУкаіни в СОТ, зростання цін на енергоносії, наростаючий дефіцит кадрів на ринку праці, катастрофічний знос основних фондів, інноваційна активність конкурентів. Оцініть, як довго може тривати і до чого привести дію цих факторів, і ви зрозумієте: якщо негайно не вжити найрішучіших заходів, то у вашого бізнесу просто немає майбутнього.

Помилка 2. Благодушність

Багато хто забуває про конкуренцію. Але ж під час кризи вона загострюється. Поки одні компанії вичікують, інші активно діють. Зверніть найпильнішу увагу на кроки конкурентів. Проведіть бенчмаркінг (своїми силами), зверніться до професіоналів з конкурентної розвідки. Ви виявите, що, виявляється, всюди кипить життя. Одні потихеньку переманюють ваших клієнтів - адже ви перестали за них боротися. Інші знайшли для себе нову нішу і активно освоюють її, поки ви бездействуете. Треті розоряються, і їх клієнти метушаться у пошуках нового постачальника, але ви нічого не робите, щоб вони прийшли саме до вас, і замовлення дістаються іншим.

Помилка 3. Нерозмірність бізнесу запитам ринку

Всі знають, що таке екологічна система. У природі все збалансовано (або прагне до рівноваги). Зверніть увагу: розмір тварини або рослини кожного виду коливається в дуже обмежених межах. Економіка - це теж «екосистема». Там флора і фауна, а тут бутики, ресторани, заводи. Багатьох підприємців губить гігантоманія. Вам потрібно дуже чітко уявляти своє місце на ринку, свою нішу і свої межі розвитку. Якщо у вас вільні ресурси, краще створіть інший бізнес або перенесіть існуючий в інші регіони, але не роздувайте його. Інакше у вас будуть простоювати виробничі потужності, і вам доведеться утримувати великий апарат управління, а це призводить до збільшення собівартості та зниження прибутку.

Ще більш згубно відсутність амбіцій. Якщо ваш бізнес менше, ніж дозволяє ринок, то неохоплену частку займе хтось інший. Зросте конкуренція, що рано чи пізно закінчиться видавлюванням вас з ринку. Тому бізнес повинен бути оптимального розміру з точки зору його місця в економічній системі.

Помилка 4. Неуважність до організаційного будівництва

Треба завжди пам'ятати, що будь-який бізнес - це організм. Візьмемо організм людини. Нашу нормальне життя забезпечують безліч функціональних систем: нервова, кровоносна, травна, система терморегуляції і т. Д. Те ж саме і на підприємстві. Зазвичай основні функціональні системи компанії - це збут, виробництво, потужності, ресурси, кадри, мотивація, економіка, фінанси, управління, інформаційні технології, безпеку, господарство (назви дано за сферами відповідальності, не перераховані підсистеми). Набір сильно залежить від галузі.

На вашому підприємстві повинні також функціонувати всі необхідні системи (з урахуванням специфіки бізнесу), і їх роботу треба налагодити до досконалості. Керівники, які це розуміють, часто роблять іншу помилку: роздмухують штат. Багато хто вважає, що для кожної функціональної системи потрібно створити відділ або хоча б найняти співробітника. В результаті їх ідеальний штат може швидко досягти розмірів апарату управління, наприклад, РЖД (кілька тисяч) і з'їсть весь прибуток. Це, звичайно, абсурд. Що ж тоді роблять управлінці? Вони просто відмовляються від деяких систем, наприклад від маркетингу (мається на увазі системне вивчення ринку) або системи безпеки. Однак не слід думати, що підприємство з п'яти чоловік нежиттєздатною. Нехай у вас скромний бюджет, невеликий штат - ви все одно можете добитися, щоб у вашій компанії виконувалися всі необхідні функції. Як? Можна зменшити обсяг процесів, залучити аутсорсингові фірми, поєднати обов'язки (тут, правда, діють обмеження: потрібно враховувати людський потенціал, здібності кожного працівника і, звичайно, не поєднувати непоєднувані обов'язки), ряд функцій взяти на себе.

Помилка 5. Поєднання функцій відділу маркетингу і продажів

У кожній компанії - виробничої або торговельної - працює відділ продажів. І якщо він у вас є, значить, вам потрібен і відділ маркетингу (або маркетолог). Але функції цих підрозділів ні в якому разі не повинні бути суміщені. Завдання відділу продажів - проінформувати клієнтів, грамотно провести переговори, оформити договір і т.д. Але ставити цілі, визначати обсяги продажів - ці функції ні за яких умов не повинні входити в його компетенцію. Інакше виникає конфлікт інтересів: менеджерам з продажу не захочеться брати на себе підвищені зобов'язання, так як вони припускають велику відповідальність.

Щоб правильно скласти плани (і не справити більше продукції, марно сподіваючись на збільшення попиту, або, навпаки, менше, ніж потребують ринок), потрібні системні маркетингові дослідження. Люди, які ними займаються, не повинні бути зацікавлені в спотворенні результатів (ні в велику, ні в меншу сторону). В цьому випадку генеральний директор, який приймає відповідальне рішення, зможе спертися на абсолютно об'єктивну інформацію.

Помилка 6. Покладання всієї відповідальності на себе

Якщо крім вас на підприємстві немає відповідальних, працювати будете тільки ви, а весь ваш персонал цілком можна буде прирівняти до столів і комп'ютерів. Адже ваші підлеглі - виконавці, вони діють за наказом, а якщо накази немає, то і роботи немає. Вони, звичайно, вас люблять, але при цьому спокійно дивляться, як ви надривалися, і по будь-якому питанню біжать до вас. У мене був знайомий - молодий підприємець. Відразу після інституту він почав торгувати рибою (дрібна оптова торгівля). У нього в підпорядкуванні було 50 співробітників, якими він керував одноосібно: кому і що везти, де і що забрати. Цікаво, що вчився він за фахом «менеджмент». Проте, щоранку на дві-три години до нього стояла черга за вказівками. Потім він їхав розрулювати проблеми: ніхто нічого не вирішував, ніхто не міг і не хотів брати на себе відповідальність. За три роки роботи без вихідних і відпусток він перетворився в абсолютно замученого, емоційно спустошеного людини. Нарешті не витримав, все кинув і кудись поїхав.

Помилка 7. Перебільшення ролі людського фактора

Від керівників ми нерідко чуємо фразу: «Якщо людина хороша і йому можна довіряти - справа йде, а ось якщо поганий - все розвалюється». Іноді до такого вислову додають: «У нас специфічний бізнес» - і бачать причину дезорганізації і розкрадань не в тому, що немає ефективної системи управління, а в тому, що наймаються не ті люди. Звичайно, від особистих якостей співробітників в бізнесі залежить дуже багато чого. Але не треба спокушати людей безконтрольністю, викликати обурення несправедливістю, дозволяти йти від відповідальності (наприклад, через відсутність посадових інструкцій). Питання тут саме в створенні ефективної системи управління (її складові - дослідження, планування, підготовка виробництва, організація і координація робіт, облік і контроль, нагородження і покарання).

Помилка 8. Ставка не на тих людей

Поговоримо про формування управлінської команди. Є дві крайності: одні керівники роблять ставку на професіоналізм, інші - на особисту відданість. Істина посередині.

На жаль, в малому і середньому бізнесі рідко практикується оцінка професіоналізму і рідко приділяється серйозна увага розвитку управлінського персоналу. В результаті з вирішенням поточних завдань людина справляється, але при виникненні складної ситуації він або взагалі не бачить проблеми, або втрачається, так як не може розкрити причини.

Однак тільки професіоналізму недостатньо. Сучасний топ-менеджер не завжди має бажання вирішувати складні завдання. Коли виникає гостра ситуація і, щоб врятувати становище, треба працювати цілодобово, брати на себе відповідальність і діяти рішуче, він відступає і каже, що не впорається, хоча насправді про себе думає: «Навіщо мені це треба?». Тому генеральний директор повинен відбирати людей в команду так, як відбирають людей в розвідку. Однаково важливі і професіоналізм, і надійність.

Щоб оцінити надійність людини, потрібно з'ясувати його цільові установки. Одна справа - знати і вміти, зовсім інше - хотіти. Чи налаштовано ваш майбутній співробітник працювати в повну силу, чи є у нього потреба в розвитку і самореалізації? Чого він хоче досягти в житті, що його цікавить і як це пов'язано з вашою компанією? Все це дуже важливо. Може бути, він розглядає роботу як тимчасову (перекантуватися до кращих часів)? Звичайно, прямо він про це не скаже, але, знаючи його цільові установки, ви прийдете до такого висновку самі. З іншого боку, ви побачите, за що можна зачепитися, як прив'язати людину до компанії. Наприклад, якщо фахівець хоче зробити кар'єру керівника, дайте йому шанс: ставте складні завдання, діліться досвідом - тоді ви зможете розраховувати на його відданість у важку хвилину.