Сутність управління по цілям - управління на підприємстві за програмними цілями

Сутність управління по цілям

Технологія "Управління по цілям" - МВО (Management by objective) була запропонована Пітер Друкер в 50-і роки ХХ століття. Згідно з його формулою, ефективна діяльність підприємства вимагає, щоб кожна робота підпорядковувалася загальним цілям. Зокрема, зусилля менеджерів повинні бути спрямовані на забезпечення успіху підприємства в цілому.

Сутність концепції управління по цілям, що отримала також назву управління за результатами полягає в орієнтир на кінцевий результат. Мета і результат в цьому підході нероздільні. Керуючи роботами по досягненню мети, слід постійно враховувати досягнуті результати.

Цілі - це конкретизація місії організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації.

Основне завдання, яке повинна була вирішити система Management By Objectives - підвищення маневреності бізнес-організації.

Існує багато визначень управління по цілям:

Управління по цілям - система управління організацією (або система методів управління), одночасно з'єднує як цілі, так і завдання планування, а також всю діяльність організації [3, c.194].

Управління по цілям - то систематичний і організований підхід, що дозволяє менеджменту фокусуватися на досягненні цілей і домагатися найкращого результату за допомогою доступних ресурсів.

Управління по цілям - це робота менеджменту за формулюванням цілей організації, донесення їх до співробітників, забезпечення їх необхідними ресурсами, а також розподіл ролей і відповідальності за досягнення поставлених цілей.

Методи цільового управління припускають, що керівник повинен завчасно визначати кінцеві результати своїх дій і розробляти програми робіт по їх досягненню. Даного підходу до управління властиво наявність плану вирішення проблем, навіть якщо це будуть такі несподівані події, як поломка верстатів, зміна конструкції виробів, перерва в надходженні необхідних матеріалів і ін. Стиль, який панує у цій зоні спектра управління, не вимагає постійної присутності керівника на своєму робочому місці. Яка б проблема не виникла, завжди є план, що дозволяє визначити порядок дій і методи, найкращим чином вирішальні конкретну проблему [18, c.502].

Застосування управління за цілями (результатами) систематизує процес управління, підвищує результативність діяльності підприємства, є ефективним інструментом для постановки і підтримки системи менеджменту якості на підприємстві, підтримання якості на всіх рівнях підприємства.

Управління по цілям (результатами) пред'являє високі вимоги до персоналу. Чим краще працівник розуміє поставлені перед ним цілі і чим точніше останні відповідають його внутрішнім прагненням, тим з більшою ймовірністю такі цілі будуть досягнуті.

В основі функціонування системи управління за цілями (результатами) лежать три базові принципи: декомпозиція задач "зверху вниз", зворотний зв'язок "від низу до верху" і "внутрішньофірмовий ринку праці".

Принцип декомпозиції задач "зверху вниз". Робота системи МВО заснована на розкладанні стоять перед організацією завдань згідно з існуючою в компанії управлінській ієрархії. Завдання компанії - їх ставлять перед генеральним менеджером власники бізнесу або генеральний менеджер формулює їх сам - генеральний менеджер розкладає на підзадачі, які розподіляє потім між своїми підлеглими (топ-менеджерами). При цьому підзадачі виділяються таким чином, щоб їх рішення забезпечувало вирішення тієї вихідної завдання, яке ставилося перед генеральним менеджером і, відповідно, перед компанією в цілому. Точно така ж процедура розкладання завдань на підзадачі повторюється і на нижчих щаблях управлінської ієрархії: топ-менеджери формують на основі своїх завдань підзадачі для своїх прямих підлеглих і т.д. [16, c.202].

Принцип зворотного зв'язку "від низу до верху". У процесі узгодження завдання менеджером, який її сформулював - і його підлеглим, перед яким ставиться завдання, може відбуватися коригування змісту завдання, рівня її пріоритетності або термінів виконання. З одного боку, в ході спільного обговорення та обміну аргументацією досягається однакове розуміння формулювань завдань, а сама задача може трансформуватися в більш точну і коректну за змістом. З іншого боку - в процесі узгодження забезпечується необхідний баланс між бажаними результатами і наявними в компанії ресурсами. Наскільки "об'єктивна" такого роду ресурсна оцінка? Чи не виникає тут небезпека заниження підлеглими своїх "реальних" можливостей? Тут необхідно мати на увазі: основним ресурсом в даному випадку можуть виявитися не гроші, не виробничі потужності, не кількість працюючих людей, а перш за все сам підлеглий. Разом з розташованими в його розпорядженні грошима, потужностями, співробітниками. І разом зі своїм умінням або невмінням, бажанням або небажанням досягти потрібного результату наявними засобами. Це тим більш справедливо, що вищий посадовий позиція підлеглого. Головний ресурс менеджера - в його майстерності керування іншими ресурсами. Звідси випливає: чим вищий ієрархічний рівень, на якому відбувається узгодження завдання - тим більше значення має обговорення і добровільне, відповідальне прийняття завдання на основі реалістичної самооцінки можливостей виконавця.

В ході узгодження керівник може і повинен підказати підлеглому менеджеру шляхи вирішення, яких той не зміг побачити. Він може і повинен переконувати і надихати його. Важливо, однак, утримуватися на межі, за якою тиск на підлеглого стає рівносильним спускаються зверху наказам, які "не обговорюються". Варто перейти цю грань - і згоду виконавців перетвориться в формальний ритуал. У подібних ситуаціях ймовірність отримання результатів, - особливо якщо це вимагає нестандартних ходів і виняткових зусиль, - буде різко знижуватися: без внутрішнього прийняття завдань неможливі ні ініціатива, ні прорив за межі того, що робиться і робилося в компанії досі [12, c .487].

Принцип "внутрішньофірмового ринку праці". На відміну від функціональних обов'язків, завдання (планові завдання) в системі управління за результатами кожного разу унікальні і не можуть бути заздалегідь передбачені в типових контрактах, укладених при прийомі на роботу. В якомусь сенсі планові завдання - це додаткові затрати праці, не передбачені початковими умовами найму. Саме через цю обставину так важливі відносини добровільності і рівноправ'я сторін у процесі узгодження завдань. Фактично, узгодження - це своєрідний "торг" між сторонами, а досягнута угода є своєрідним "мікроконтрактом". До умов такого локального контракту відносяться сама задача, терміни її виконання, що надаються виконавцю додаткові ресурси, а також форма і розмір винагороди / депреміювання в залежності від досягнення кінцевого результату [9, c.318].

Незважаючи на масу переваг, система управління по цілям має також низку недоліків (таблиця 1.1).

Таблиця 1.1 - Переваги і недоліки концепції управління за цілями (результатами)