Створення атмосфери співпраці

Як було відмічено в попередньому розділі, перед великими, розділеними на різні департаменти або мають численні місцеві офіси, фірмами, постає постійна дилема. З одного боку, вони хочуть заохочувати і винагороджувати особисту ініціативу в кожному департаменті або офісі. З іншого боку, фірма має потребу в координаційних заходах, взаємної підтримки і розподіленої відповідальності. Для досягнення цього фірма повинна нагороджувати тих співробітників, які роблять внесок у успіх фірми як цілого, навіть якщо цей внесок ніяк не відбивається (по крайней мере, за короткий проміжок часу) на індивідуальних результатах.

Напруга між окремими групами і всією фірмою стає очевидним, коли окремі центри прибутку залучені в діяльність (наприклад, галузеві маркетингові дослідження), яка приносить вигоду всій фірмі в цілому, але не гарантує замовлень для цих груп. Навіть якщо центр прибутку (або співробітник) впевнений, що внесок в загальний успіх фірми буде (на основі процесу оцінки) визнаний і винагороджений, така нагорода розглядається як більш невизначена і ризикована, ніж «тверде» доказ прибутковості цього центру прибутку або співробітника.

Ця проблема існує також для фірм, що знаходяться в одному місці, т. Е. Не мають розподіленої структури. Фактично, всі багатопрофільні професійні фірми палко захищають перехресну продаж повного спектру послуг клієнтам, які користуються послугами тільки одного відділу. Однак дивно, як трохи фірм роблять перехресні продажі нормальною частиною повсякденної поведінки. Більш відомий приклад поведінки - коли співробітники концентруються на поліпшенні рентабельності своєї групи і не допомагають іншим групам в завоюванні своєї клієнтури.

Це одна зі складних проблем, і для неї не легко знайти просте рішення. Однак можуть бути визначені деякі принципи. Перший серед них - це істотна роль повторюваного взаємодії між одними і тими ж людьми. Співпраця з'являється, коли люди зацікавлені надавати одна одній послуги, виручати один одного. Однак, бажання зробити послугу іншому рідко з'являється одночасно з потребою а це. Швидше трапляється таке: «Ти робиш послугу мені, а я допоможу тобі наступного разу». Для підтримки такої системи потрібно заглядати в майбутнє. Взаємодіючі співробітники повинні мати досить велику ймовірність того, що вони зможуть звернутися до того, кому зробили послугу.

Часто такий погляд на взаємодію і співробітництво веде людей і фірми в «пастку 22». Якщо я ніколи раніше не співпрацював з Х, найменш імовірно, що я буду співпрацювати з ним і в майбутньому. А ті, з тими, з ким я співпрацював, найімовірніше отримають моє сприяння знову. Фірми, що мають історію співпраці, будуть більше взаємодіяти і в майбутньому.

Фірми, які намагаються почати співпрацю, повинні посіяти і виростити тендітна рослина, поки воно не буде жити своїм власним життям.

Основою співпраці крім усього іншого є тривалість відносин. Очевидно, що фірми, які виросли за допомогою злиттів і найму керівників вищого рангу ззовні, завжди мають менший рівень внутрішньої кооперації, ніж ті, які виросли самі. Незважаючи на очевидність даного спостереження, воно все ж викликає сумніви у тих фірм, які мають стратегію злиття для перехресних продажів і перехресного надання послуг.

Ми вже раніше помічали, що групи не об'єднує, об'єднуються люди. Якщо об'єднання грунтується на наданні взаємних послуг, розділених часом, то партнер з аудиту в Мілані чи зробить послугу партнеру по консалтингу в Брюсселі, не будучи впевненим, що надана послуга буде повернута. Спроби змусити департамент аудиту (як групу) об'єднатися з консалтинговим відділом або офісом в Брюсселі (як групою) приречені на провал. Фірми повинні створювати ситуацію, де одні і ті ж люди з різних відділів (або різних географічних регіонів) взаємодіють досить часто.

Важливо зауважити, що співпраця має бути вулицею з двостороннім рухом. Воно може розвиватися тільки тоді, коли обидві сторони корисними один одному. Якщо одна сторона весь час робить послугу. а інша його отримує, ситуація нестабільна і навряд чи збережеться. Недотримання цієї умови послужило причиною багатьох невдач в спробах організувати співпрацю. Наприклад, партнери по аудиту постійно скаржаться, що «ваші консультанти весь час просять мене представити вас моїм клієнтам, але ви не в змозі коли-небудь допомогти мені отримати замовлення на аудит - я повинен робити це сам. Таким чином, якщо ви не можете мені допомогти, навіщо я повинен намагатися? »Та ж проблема стосується і міжнародного співробітництва. Офіси з великих країн «втомлюються» допомагати підрозділам в малих країнах т. К. Не бачать можливість отримати взамін будь-які вигоди.

Для подолання цього бар'єру, необхідно поговорити і ще про одне принципі: Перш ніж отримати послугу, ви повинні його зробити. Консультанти, які хочуть, щоб партнер з аудиту допоміг їм, повинні спочатку знайти шлях, як стати корисними (безкоштовно або негайно) партнеру, на чиїх клієнтів вони націлені. Така практика не завжди працює з самого початку. Люди, які роблять це, можуть «обпектися» кілька разів про тих, хто не повертає борги. Але, врешті-решт, вони доб'ються співпраці (і отримають всі витікаючі з цього переваги), скоріше, ніж ті, хто бояться першими робити кроки.

Одного разу зроблені кроки по створенню співпраці можуть стати заразливим, якщо співпраця дійсно варте уваги, ті, хто цим займаються, однозначно будуть у виграші. Однак, це має десь початися і бути помітним, щоб «заманити» інших і породити довіру. Відповідно, менеджери повинні шукати можливості по створенню невеликих, але видимих ​​прикладів поведінки співпраці, так, щоб партнери могли подолати свій страх, спокуса і скептицизм.

У Таблиці 30-1 перераховані деякі тактики «мережевої взаємодії», що застосовуються великими фірмами. Засновані на моєму безпосередньому спостереженні цих тактик в роботі і на причинах, описаних вище, я організував їх в порядку ефективності.

Таблиця 30-1. Тактики по досягненню мережевої взаємодії (приблизно в порядку ефективності)

• Спільна робота різних департаментів над одним проектом

• Організація спільної роботи на проектах

• Реорганізація навколо людей, з якими ми хочемо більше співпрацювати

• Централізація прийняття певних рішень

• Виділення коштів за рівнями фірми на заходи зі співробітництва ( «вільні» ресурси)

• Система перехресних «клієнтських відносин партнерів»

• Призначення практичної координації

• Винагороди за заходи зі співробітництва з компенсаційної системі

• Трансферні платежі та інші засоби розрахунку

• Бази даних для полегшення доступу до знань

• Освіта / поінформованість доступних ресурсів

Дві кращі тактики для вирощування атмосфери співпраці в фірмі - це спільна робота над проектом співробітників різних департаментів і постійна ротація співробітників (наприклад, призначення людей однієї групи для роботи в певний період часу - рік, наприклад, в якійсь іншій групі).

У фірмах, які взялися за вирощування співпраці, подібні тактики використовуються навіть в тих випадках, коли проект і не вимагає участі персоналу різних департаментів.

Наприклад, фірма може залучити консультанта до участі в команді з аудиту, знаючи при цьому, що співробітник буде менш продуктивний в роботі. Такі інвестиції робляться в надії на те, що майбутнє співробітництво між таким консультантом і аудиторами, з яким він працював, компенсує втрати від зниження ефективності даного проекту. Періодичне залучення персоналу з однієї групи (наприклад, одного географічного регіону) до роботи в іншій, має ту ж мету.

Схожа ефективна тактика полягає в залученні замовлень, які потребують одночасної роботи декількох департаментів або відділень. Важливо зауважити, що це не проста «перехресна продаж», в якій різні групи роблять різні проекти для одного і того ж клієнта. Такий підхід не дає фахівцям з різних груп спільного досвіду; і таким чином, їм не дається можливість дізнатися один одного і, отже, повірити один одному. Тому мета - отримати проекти, які вимагають одночасної спільної роботи співробітників різних департаментів. (Цей підхід має значну перевагу з точки зору продажів, т. К. Клієнт бачить явні причини використання об'єднаного персоналу з однієї і тієї ж фірми. При звичайних перехресних продажах, коли кожна група працює тільки над своїм завданням, клієнту важко побачити, яку додаткову вигоду можна отримати, купуючи послуги у однієї фірми).

Очевидно, що описані вище тактики вимагають багато часу на впровадження та дуже дорогі. З цих причин ними часто нехтують. Але вони дійсно найбільш ефективні для закладки фундаменту майбутньої співпраці. Багато фірм зрозуміли, що якщо основа не закладена, то всі інші тактики, описані нижче, втрачають будь-який сенс. Не існує ніяких «хитрощів» для створення співпраці. Як і всюди, для отримання прибутку необхідно зробити інвестиції.

Наступне в моєму списку - це реорганізація. Багато фірм з'ясували, що найбільш ефективний шлях змусити людей об'єднуватися - помістити їх в один центр прибутку. Наприклад, в одній відомій юридичній фірмі було вирішено об'єднати співробітників за галузевим принципом, незалежно від галузі права, на якій вони спеціалізуються. Таким чином, була створена ситуація, при якій одному департаменту (наприклад, податкового) не доводилося просити у іншого (наприклад, арбітражного) ласку при обслуговуванні будь-якого клієнта. Всі юристи тепер були в одній команді і працювали з однією метою.

Схожий напрям реорганізації в (мультидисциплінарні) галузеві групи відбувається в консалтингових і, все більше, в аудиторських фірмах.

У тому ж дусі створення невеликих «примусових» міжособистісних проектів, що ведуть до майбутньої кооперації, деякі фірми створюють загальнофірмові бюджети, які дозволяють їм пропонувати «безкоштовні» ресурси деяким групам (наприклад, доступ до експертів), що заохочує їх користуватися Загальнофірмові ресурсами.

Альтернативний варіант - використання таких фондів для управління вкладеннями в публічні дослідження, дослідження свого ринку, розвитку послуг і т. Д. Ці підходи, які довели свою ефективність, створюють співпрацю, в тих областях, де раніше його не було. Так відбувається тому, що вони забезпечують людям впевненість у тому, що їм відплатять «послугою за послугу».

Деякі фірми намагалися стимулювати співпрацю шляхом створення загальнофірмових фондів, для винагороди (постфактум) співробітників або груп, які виявили якості «корпоративних громадян», і які не обов'язково відбилися на розмірі їх компенсації. Такі підходи можуть спрацювати, але, з мого досвіду, вони мають тенденцію до стимулювання тільки дуже явних форм об'єднання (наприклад, особливих подій), а не щоденне співробітництво, що є сутністю спільної роботи. Така тактика в загальному непогана, але її застосування рідко буває достатнім, якщо застосовується в поодинці.

Багато відомих фірм досягли успіху, використовуючи спільні (крос-центри прибутку) навчальні плани і комітети. Ця тактика зміцнює співпрацю навіть не за допомогою тренувань як таких або зустрічей комітетів, а за допомогою того, що співробітники зібрані разом в робочому середовищі. Хоча даний метод і не має такої сили (на мою думку), як вищеописані тактики перехресного участі в проектах і ротації, в ньому працюють ті ж принципи.

Хоча трансфертні платежі (різних видів, такі як комісійні за крос-продажу) мають певну привабливість, мої спостереження показують, що вони є «тупими інструментами». Їх складно точно налаштувати (вони або надмірно винагороджують, або недовознаграждают) і, отже, так само часто зазнають невдачі, як і мають успіх.

Наприклад, якщо комісійні за рекомендацію виплачуються, коли один департамент представляє нового клієнта іншому, як можна вирішити, що є причиною виплати? Однаковий розмір виплат у разі, якщо клієнт підноситься «на тарілочці», і коли просто зроблено подання. і необхідно здійснювати звичайні кроки, щоб добитися угоди? Якщо немає, то де тоді розділова риса? Такі проблеми типові при використанні трансфертних розрахунків.

Нарешті, ми прийшли до того, що я називаю «посередниками» співпраці: бази даних; обмін інформацією; обмін знаннями про наявні ресурси; послуги та навички, доступні десь в мережі. Я зрозумів, що такі тактики є хорошим останнім кроком (полегшуючи здійснення співпраці там, де вже працюють інші механізми), але це поганий перший крок.

Як я спробував показати, проблема відсутності співпраці виникає не через нестачу розуміння вигод від співпраці. Швидше, це проблема створення середовища, де люди знають своїх колег настільки добре, щоб бути впевненими, що надана ними авансом послуга, буде повністю повернута.

Жодна з тактик, представлених тут, в поодинці не вирішить проблему відсутності співпраці. Однак, існує достатня кількість тактик, які можуть досягти поставленої мети. Але це станеться не так швидко. До співпраці не можна примушувати, його необхідно поступово вирощувати.