Стратегічні матриці поряд зі стратегічними моделями розроблено велику кількість

Поряд зі стратегічними моделями розроблено велику кількість стратегічних матриць, серед яких найбільшу популярність здобули: матриця Ансоффа, відносна частка ринку, матриця «можливість / вразливість», матриця БКГ, матриця «зростання / зростання», матриця «Дженерал Електрик» / «Мак-Кін - сі »та ін.

Відносна частка ринку являє собою відношення частки організації на ринку до частки на тому ж ринку найбільшого конкурента. Наприклад, якщо найбільший конкурент організації А у виробництві піротехніки має в п'ять разів меншу частку ринку, то відносна частка ринку (ОДР) організації А дорівнює 5 (пишеться 5х, або 5,0х, або просто 5), а ОДР конкурента відповідно буде дорівнює 0,2х.

Даний показник набагато важливіше, ніж просто абсолютна величина частки ринку, що належить організації. Більшої відносній частці ринку зазвичай відповідає і більш висока рентабельність організації. На рис. 3.6 представлена ​​рентабельність різних конкурентів одного бізнес-сегмента.

На діаграмі можуть бути відображені емпіричні дані для з'ясування того, наскільки далека реальна картина від очікуваної моделі. Якщо відзначається відхилення від нормальної моделі, то в результаті дослідження можна виявити, що це пов'язано з такими причинами: •

неправильно визначено сегмент бізнесу; •

у лідера ринку є «розумний послідовник», який вміє тонким маневром підняти ціни або скоротити витрати, що компенсує йому відставання в економії на масштабах або брак досвіду; •

лідер ринку жертвує поточним прибутком заради стратегічних вигод;

Відносна частка ринку (відношення частки організації на ринку до частки найбільшого конкурента)

Мал. 3.6. Залежність рентабельності від відносної частки • в галузі існує надлишок виробничих потужностей, основна частина яких може перебувати у більших конкурентів; •

в галузі не діє ефект масштабу, відсутні вигоди, зумовлені становищем компанії або її досвідом.

Вивчення цього взаємозв'язку призвело до розробки вельми корисного інструменту - матриці «можливість / вразливість».

Матриця «можливість / вразливість». Нормативна смуга, яка знаходиться між двома кривими лініями, що характеризують прибутковість середнього бізнес-сегмента галузі, відповідно до нормального очікуванням в частині відносної частки ринку сегмента дає уявлення про можливості та загрози організації, розташованої на поле матриці, представленої на рис. 3.7.

Відносна частка ринку (відношення частки організації на ринку до частки найбільшого конкурента

Нормативна смуга представляє зону, в якій знаходяться близько 80% можна побачити організацій. Невихід бізнесу в дану область нетипово (тільки 20% не потраплять всередину смуги). Нормативна смуга будується за фактичними даними про позиції бізнес-сегмента і його прибутковості і часто забарвлюється в жовтий колір (тому вона ще відома під назвою «бананограмма»).

З матриці слід, що позиції бізнесу, який має високу ОДР, дуже цінні, тому менеджери повинні прагнути до того, щоб брати участь в подібному бізнесі, і не повинні розраховувати, що отримають більш високу норму прибутку до тих пір, поки більша частина продукції, що випускається продукції не займе лідируючі позиції на ринку або позиції сильного послідовника, ОДР якого досягне принаймні 70% частки лідера.

Інший висновок полягає в наступному: незалежно від стартової ринкової позиції організації доцільно постійно прагнути до збільшення частки ринку в бізнес-сегменті. Має сенс «попрацювати» над бізнесом з відносною часткою ринку 0,2х і домогтися, щоб його позиція стала 0,5х; поліпшити позиції деякого бізнесу з 0,5х до 1,0х, з 2,0х до 3,0х і т. д.

За допомогою матриці можна приблизно розрахувати, яку рентабельність можна очікувати для конкретної позиції, і таким чином визначити вигоду від зміни певної позиції і порівняти її з очікуваними короткостроковими витратами на здійснення переходу.

І, отже, визначити, чи варто намагатися збільшити ОДР конкретного продукту і в якому сегменті дохід на вкладений рубль буде максимальним.

Але! Стратегічно цікава позиція не тих організацій, які займають одну з 80% позицій, що лежать в зоні нормативної смуги, а бізнеси, що лежать за її межами: наприклад, А і Б, оскільки бізнес Б має можливість збільшити прибутковість при наявній високій ОДР, а бізнес А може наростити ОДР при наявній у нього прибутковості.

Однак вразливість бізнесу А полягає в тому, що при зниженні ціни лідером ринку обсяг прибутку організації зменшиться приблизно до рівня беззбитковості (див. Матрицю на рис. 3.7).

Матриця БКГ. Досить часто використовується метод фірми Boston Consulting Group - Бостонської консультативної групи (БКГ), за яким компанія класифікує всі свої види бізнесу згідно матриці «зростання / частка» (рис. 3.8).

Вертикальна вісь - темпи зростання ринку - визначає міру привабливості ринку. Чим вищими темпами зростає ринок, тим більше у чинній на ньому компанії можливостей збільшити свою частку ринку, в ідеалі - «з'їдаючи» весь приріст ринку і нічого не залишаючи конкурентам. Оскільки, по-перше, відкривається більше нових виробництв, які є прекрасними мішені для поглинання, а, по-друге, конкуренти завжди особливо ревно охороняють свою абсолютну частку ринку (щоб не допустити зниження обороту) і не настільки болісно сприймають зміни ОДР, яку на швидко змінюваному ринку вони можуть навіть не помічати. "Дикі кішки"

Елементи бізнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості ресурсів навіть для підтримання своєї частки, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву слід ретельно продумати, яких «кішок» варто перетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати «= -

Елементи бізнесу з низькою швидкістю росту і невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній дохід для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу

Швидко розвиваються елементи бізнесу, які мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримки свого швидкого зростання. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в «дійних корів»

Елементи бізнесу з низькими темпами росту і великою часткою ринку. Для підтримки їхньої частки ринку потрібно значно менше інвестицій. При цьому частина високого доходу, які вони приносять, компанія використовує для сплати своїх рахунків і для підтримки інших стратегічних елементів бізнесу Велика

Маленька Відносна частка ринку,%

Мал. 3.8. Матриця БКГ Горизонтальна вісь - відносна частка ринку - визначає міцність положення компанії на ринку.

Відносна частка ринку має основоположне значення, тому що більша бізнес-одиниця компанії в порівнянні з її конкурентами (що має високу ОДР, велику 1,0х) повинна мати або менші витрати, або більш високі ціни, або і те й інше і, отже, вона повинна бути рентабельніше, ніж її конкуренти в цьому бізнесі, що володіють меншою часткою ринку.

При розподілі матриці «зростання / частка» на сектори можна виділити чотири типи стану бізнесу.

Матриця БКГ заповнюється наступним чином: спочатку розрахунковим і (або) експертним шляхом визначають своєрідний «вододіл» - точку, відповідну значенню середнього темпу зростання ринку і середнього рівня його частки, а також розкреслюють згадані чотири сектори.

Потім попередньо розраховані координати (значення темпів зростання і частки ринку) по кожному бізнесу заносять в матрицю у вигляді кружечків, розмір яких прямо пропорційний обсягам продажів розглянутого бізнесу.

Матриця «зростання / зростання», в наочній формі порівнює зростання виробництва певного товару організації або в певному бізнес-сегменті з ростом ринку в цілому, дозволяє побачити, як змінювалася частка ринку у того чи іншого учасника (рис. 3.9).

Мал. 3.9. Матриця «зростання / зростання»

На рис. 3.9 як приклад розглянуті три конкуруючі організації за певний період часу (зазвичай береться часовий інтервал від 3 до 10 років).

Як видно з малюнка, організація під номером 1 зростає повільніше, ніж ринок в цілому (отже, вона втрачає частину частки ринку). Друга за величиною організація зростає з тією ж швидкістю, що і ринок в цілому, а організація під номером 3, що володіє найменшою часткою ринку, зростає швидше, ніж її конкуренти. Слід зауважити, що в матриці «зростання / зростання» організації завжди розташовані на одній висоті, що відповідає однаковому для всіх зростанню ринку в цілому. 3.5.