сила переконання

Програма професійної перепідготовки «Управління персоналом (Професійний стандарт)»
Очно-дистанційний курс професійної перепідготовки Національної спілки кадровиків і Московського технологічного університету (МІРЕА) відповідно до вимог професійного стандарту «Спеціаліст з управління персоналом». Диплом державного зразка державного університету про проходження професійної перепідготовки і посвідчення Національної спілки кадровиків.

З чого почалася ваша кар'єра в сфері управління персоналом?

Змінивши одну мережу на іншу, ви як і раніше стикаєтеся з високою плинністю персоналу?

- На жаль так. Але динамічний оновлення співробітників - це взагалі характерна риса роздробу. І треба розуміти, що ми можемо вплинути тільки на певний відсоток плинності, а решта - природний процес. Сьогодні в роздрібній торгівлі середній рівень плинності торгового персоналу складає близько 100% на рік. Як цьому протистояти? «Боротьба» починається вже під час відбору нових співробітників. Будь-яке співбесіду - це двосторонній процес: кандидати пропонують вам свої знання і навички, а ви пропонуєте їм роботу в організації. Важливо, щоб у людей спочатку склалося позитивне враження про компанії, - тоді вони не будуть розглядати її як тимчасовий притулок. Тому співбесіду з кандидатами повинно проходити в комфортних умовах (ніяких напівпідвальних приміщень!), А спілкуватися з ними повинен грамотний, комунікабельний, чарівна людина. Адже по ньому потенційний співробітник судить про всю компанію. До того ж потрібно думати про те, який ви хотіли б бачити компанію через пару років, і відбирати людей, виходячи з цих уявлень. Наприклад, мені в салонах «ЕККО» хочеться бачити не просто старанних виконавців, а майбутніх лідерів, які зможуть стати адміністраторами та директорами магазинів. В цьому випадку недостатньо відбирати продавців тільки за критеріями старанності і працездатності.

Якими ще способами боротьби з плинністю можна скористатися?

- Чи правильною мотивацією в процесі роботи. Практика показує, що люди рідко йдуть з компаній, де крім гідних зарплат існує зріла корпоративна культура, націлена на професійний розвиток кожного співробітника. У людини повинна бути впевненість, що керівник зацікавлений в його розвитку. Для цього в компанії необхідно поміняти стиль менеджменту: контролюючий (коли ви даєте підлеглим завдання і потім перевіряєте факт їх виконання) замінити розвиває. При цьому менеджери з контролерів повинні перетворитися в наставників і тренерів. Спілкуючись зі співробітником, ви ставите перед ним завдання, разом визначаєте, які ресурси йому потрібні для досягнення результату, але відповідальність за результат він бере на себе. Управління персоналом - це розвиток і натхнення. Треба постійно підвищувати людині планку, тоді все виходить. Я зараз не кажу нічого нового, це класика.

Ваш досвід управління персоналом пов'язаний з компаніями, які переживають етап зростання. Яка специфіка роботи в таких організаціях?

- Зі збільшенням масштабу компанії топ-менеджмент думає не тільки про якісне виконання певних завдань, а й про фінансові витрати. Зрозуміло, що будь-який бізнес зацікавлений в прибутку, але, на жаль, досить часто заради прибутку і скорочення оперативних витрат керівники починають урізати управлінські технології - в першу чергу ті, що пов'язані з управлінням персоналом. Вони розглядають HR-проекти не з точки зору довгострокових інвестицій в майбутнє компанії, а з точки зору поточних витрат.

Як саме це відбувається?

- Наприклад, в компанії прийнято вважати, що директор магазину повинен вміти працювати з документами, розбиратися в економіці і товароведении, до того ж знати основи управління персоналом. Несподівано керівництво замислюється: а навіщо витрачати час і гроші на навчання кадровим технологіям? Навіщо спеціально вчитися тому, як правильно відбирати і оцінювати людей? «Так, ладно, - міркує керівництво, - вони як-небудь самі освоять це на практиці». Це порочна логіка. Якщо ми довіряємо людині управління магазином, чому ми переконані, що йому необов'язково бути професіоналом у взаємодії з персоналом? За цією ж схемою часто скорочуються і інші кадрові програми: оцінка, довгострокове навчання співробітників і т. Д.

Що ж робити директорам по персоналу в цій ситуації?

- Якщо ви переконані в своїй правоті, не можна відступати. Потрібно критично переосмислити власні аргументи для топ-менеджменту, зробити їх більш вагомими. Уважно поставтеся до критики керівника. Чому він зараз не готовий реалізувати цю програму? Можливо, вона фінансово не виправдана? На мій погляд, завжди можна реалізувати пробний проект і домовитися з керівником бізнесу не про масштабну програму, а про одиничний експерименті. Припустимо, ви пропонуєте змінити систему фінансової мотивації і ввести нові бонуси. Впровадити нову систему тільки в двох магазинах і оціните результат. Помітний ефект - гідний аргумент для керівництва. Але якщо вам відмовили в реалізації проекту, який для вас цікавий, це не катастрофа. Займіться тим, що здається першорядним для керівництва. Зрештою, професійний менеджер по персоналу повинен вміти робити багато речей. Не вмієте проводити свята, оскільки все життя займалися оцінкою персоналу, - навчитеся їх організовувати. Ніколи не пробували наповнювати корпоративний сайт? Обов'язково навчіться! Це капіталізація самого себе як фахівця. Якщо ви прагнете зробити кар'єру в управлінні персоналом, ви повинні бути людиною, яка володіє не тільки статусної посадою, а й експертними знаннями. Чим більше у вас навичок і вище ваш експертний рівень, тим точніше ви зможете поставити задачу перед підлеглими при реалізації різнопланових проектів.

А які навички необхідні менеджеру з персоналу для спілкування з керівником компанії?

- Як правило, у відносинах з керівництвом менеджер по персоналу відіграє чотири основні ролі. Перш за все, він повинен бути хорошим адміністратором, який здатний формалізувати процеси, пов'язані з управлінням персоналом (кадровий облік, посадові інструкції, штатний розклад і т. Д.). По-друге, йому необхідно володіти панорамним баченням ситуації в даній галузі: знати тенденції ринку і предметну область бізнесу, щоб вміти говорити з топ-менеджментом на одній мові. Третя роль - роль новатора, і саме вона часто призводить до конфліктів. Уявіть, керівники вибудовують бізнес-процеси, компанія досягає високих ринкових показників, і тут приходить директор по персоналу і каже: «Насправді у нас все не так добре». Цього достатньо, щоб зіпсувати відносини з керівництвом. І тоді людина встає перед вибором: або не сперечатися з начальством, або чесно переконувати його змінити ситуацію в управлінні персоналом. Якщо довголіття в професії для нього важливіше, ніж робота в даній компанії, він буде мотивувати керівництво на зміни і вибудовувати переконливу аргументацію. Але, спираючись на власний досвід, можу сказати, що так себе ведуть одиниці. У більшості випадків HR-менеджери рідко думають на ці теми. Вони просто хороші адміністратори: виникла дрібна поточна проблема - вирішили, керівництво планує привітати Івана Івановича з ювілеєм - привітали, власник компанії захотів знайти іноземного фахівця - знайшли. Основна проблема багатьох кадровиків полягає не у відсутності знань, а в тому, що їм не вистачає особистої переконливості і вагомих аргументів для обгрунтування своїх рішень. Хоча я розумію, що тримати удар в суперечках з керівництвом завжди важко.

Ви говорили про чотирьох ролях. У чому полягає четверта?

- Це роль «жилетки». Директор з персоналу повинен бути таким, щоб до нього завжди можна було прийти, «поплакатися», розповісти, що не виходить, попросити поради. Якщо говорити про продавців в магазинах, то їхні проблеми, як правило, вдається оперативно вирішити. А що стосується керівників, то причини їх труднощів нерідко пов'язані з комунікацією в компанії. Часто виникає нерозуміння через спотвореної інформації або образа через те, що ініціатива керівництва сприймається неоднозначно. Тоді доводиться пояснювати людині, чому співробітники відреагували саме так. На жаль (і це поширена проблема), топ-менеджери втрачають деякі орієнтири і не розуміють, що співробітники живуть не тільки інтересами компанії.

- У моїй практиці був випадок, коли ми призначили директором нового великого магазину молодого перспективного працівника. Після його призначення пройшло два місяці, ми випадково з ним зустрілися і розговорилися. «Спасибі, Ірина, за нову посаду, - сказав він мені, - але чому ж ви не запитали мене заздалегідь? Я вже кілька років не був у відпустці, зі мною дружина майже не розмовляє, бо у мене ніяк не виходить поїхати відпочивати разом з родиною ». Ми вважали, що підвищення по службі - це безумовне благо, а насправді життєві цілі людини не завжди збігаються з логікою кар'єрного росту.

Яку якість, на ваш погляд, неодмінно має бути властиво фахівця з управління персоналом?

- Він обов'язково повинен бути клієнтоорієнтованим по відношенню до керівництва і до власника компанії. Адже його запрошують, щоб він сприяв вирішенню завдань, які власник ставить перед компанією. Якщо у людини немає цієї установки, йому потрібно йти з професії. Простий приклад: можна «вирощувати» молодих фахівців усередині компанії, а можна відбирати людей з боку. Якщо власник бізнесу не готовий створювати корпоративний університет і інвестувати гроші в навчальні програми, значить, ми будемо шукати на ринку вже підготовлених професіоналів і замість створення масштабних освітніх програм розвивати технології рекрутингу. Все залежить від цілей і ресурсів компанії. Коли пропонуються ті чи інші HR-проекти, я намагаюся, як маркетолог, оцінити потреби керівництва і подивитися на свої пропозиції їх очима.