Що таке «проект» і «управління проектами»

Деякі керівники характеризують управління проектами як форму сучасного мистецтва, довільний набір ідей і принципів, що дозволяють долати виникаючі в повсякденній діяльності труднощі.

Однак, як показує українська практика, далеко не кожному керівникові вдається здійснити задумані плани за допомогою даного підходу. Белоукраінскій бізнес в цьому плані ще більш вразливий, але інтерес до проектного управління наростає з кожним днем.

Щоб в деякій мірі задовольнити інтерес наших Новомосковсктелей до даної галузі менеджменту, ми задали самі животрепетні питання нашому гостю з Москви Михайлу Рибакову.

Михайло Рибаков - бізнес-тренер, бізнес-консультант, психолог, сертифікований фахівець з управління проектами (CPMS, IPMA), партнер компанії Just Consulting.

- Михайло, хотілося б розпочати нашу розмову з уточнення самих понять. Що ж таке «проект» і «управління проектами»?

- На сьогоднішній день проектом прийнято називати «цілеспрямовану діяльність тимчасового характеру, призначену для створення продукту або послуги». А управління проектами - розділ менеджменту, мета якого - добитися того, щоб більше число проектів досягало поставлених цілей з урахуванням заданих обмежень (терміни, бюджет і т.п.).

Традиційно під проектом розумівся якийсь набір схем, креслень і розробок інженерного характеру, в зв'язку з чим часом виникає термінологічна плутанина.

- На Ваш погляд, чому обумовлена ​​популярність «проектного» підходу як вУкаіни, так і в Білорусі?

- Управління проектами стає все більш популярним у всьому світі. Власне кажучи, проекти були завжди, наприклад, будівля єгипетських пірамід або подорож Колумба. Однак сучасні проекти виконуються в більш стислі терміни, в них бере участь велика кількість людей і організацій, постійно зростає конкуренція. Саме тому в другій половині XX століття проектний менеджмент виділився в самостійний напрям.

- Коли, на ваш погляд, підприємству має сенс задуматися про перехід на проектне управління? Коли воно по-справжньому готовий до цього?

- Почнемо з того, що роботу будь-якої компанії можна розділити на 2 основних види діяльності:

· Процеси, які багаторазово повторюються практично в незмінному вигляді (наприклад, ведення бухгалтерського обліку).

· Проекти, які завжди в тій чи іншій мірі унікальні (наприклад, впровадження нової інформаційної системи).

Для деяких компаній вся їхня основна діяльність вибудувана у вигляді проектів (наприклад, будівництво, системна інтеграція, консалтинг). А для деяких проект - це лише епізод на тлі циклічної діяльності (наприклад, відкриття нової філії).

Зараз можна спостерігати зростання інтересу до проектного управління в компаніях самого різного профілю, особливо у будівельників, адже, по суті, їх бізнес повністю проектний, проте традиційно організований за функціональним принципом, що призводить до розмивання відповідальності, невисокою керованості. А значить, до зривів термінів здачі об'єктів, зростання витрат, упущену вигоду.

Компанія вирішує перейти на проектні рейки, коли топ-менеджмент потребує способі підвищення ефективності бізнесу, а інші методи вже випробувані. Власне, проекти можуть реалізовуватися в компаніях самого різного віку і масштабу. Я б сказав, що чим раніше почнете впроваджувати проектний підхід, тим легше, так як ламати існуючу неефективну систему завжди складніше, ніж будувати нову.

Хочу попередити, що перехід на проектні принципи управління займає чимало часу: до 10 років для великої компанії. Однак ці витрати часу і сил цілком виправдовуються, що підтверджує як міжнародний, так і український досвід.

- Так уже повелося, що белоукраінскіе керівники, перш ніж зважитися на застосування тих чи інших підходів до управління, «озираються» на своїх колег ізУкаіни, тобто досліджують процеси, що відбуваються у вас. І не стільки для того, щоб домогтися успіху, скільки щоб уникнути можливих промахів.

- Виходячи з української практики, могли б Ви назвати приклади невдалих проектів і проаналізувати причини цих невдач? І навпаки. Які умови повинні бути дотримані, щоб проект був успішно завершений? З чого взагалі починається проект?

- За світовою статистикою до 70% всіх починаємо проектів або не доводяться до кінця, або вибиваються з термінів і бюджету. А грамотне застосування інструментів проектного менеджменту якраз і допомагає істотно підвищити відсоток успіху.

Будь-який проект починається з ідеї. Що ми хочемо отримати в результаті? Чим більше чітка, ясна і пророблена ця ідея, тим краще.

Наведу основні причини провалів проектів:

1. Не чітко поставлені цілі, у різних учасників різне уявлення про те, чого треба досягти, які критерії успіху.

2. Немає чіткого плану. ВУкаіни це особливо актуально, так як часто застосовується підхід «куди крива виведе». Це особливо помітно на тренінгах, коли учасники у відповідь на моє прохання розписати план реагування на ті чи інші можливі відхилення, говорять: «Як тут можна планувати? Будемо діяти за обставинами ». У той же час, наприклад, для японських компаній характерно планування проекту аж до самих дрібниць. Позитивні результати в наявності.

3. Політична боротьба навколо проектів. Часто буває, що у проекту є не тільки прихильники, а й противники, і сам проект робиться не стільки заради результатів, скільки заради отримання «політичних очок» тієї чи іншої сторони. Через цю боротьби розвалюються багато проектів. Наприклад, одна найбільша компанія тричі намагалася впровадити у себе EPR-систему SAP R3, і кожен раз проект тонув через інтриги. А адже це витрати в десятки мільйонів доларів.

4. Неефективна мотивація персоналу. Часто для співробітника проект - лише додаткове навантаження до повсякденної роботи, без будь-яких заохочень, пов'язаних з його результатами. А адже мотивація на досягнення результату - одне з найважливіший умов успіху проекту.

5. Неефективний контроль. Проект важливо не тільки правильно спланувати, але і відстежувати його виконання, вносити корективи.

- Які можуть бути ризики? Як їх враховувати?

- Деякі ризики універсальні для будь-яких проектів, наприклад, ризик недостатнього фінансування, ризик неналежної компетенції персоналу, ризик виникнення сильного конкурента, ризик невірної оцінки попиту на продукт проекту і т.д. Однак частина ризиків унікальна і залежить від галузі і конкретного проекту. Укрупнене процес управління ризиками виглядає наступним чином.

· Виявлення ризиків, типових для вашої галузі.

· Виявлення ризиків даного проекту.

· Оцінка ризиків: як правило, по ймовірності їх виникнення і потенційну загрозу для проекту.

· Вироблення заходів запобігання і реагування.

· Відстеження наближення і настання ризиків, реагування при їх появі.

Дуже важливо виробити деяку типову процедуру управління ризиками в своїх проектах. Вона може бути досить простий, найголовніше - її виконання.

- Який внесок в управління проектом компанії може внести фінансова служба?

- Фінанси життєво необхідні для будь-якого проекту, хоча дохід не для всіх проектів є метою (наприклад, бувають благодійні проекти).

На концептуальної фазі проекту завдання фінансової служби - оцінити інвестиційну привабливість проекту, для чого є різні методики. При плануванні важливо сформувати план фінансування проекту, пов'язати його з термінами виконання робіт. А при реалізації - своєчасно і в повному обсязі виділяти кошти на проект, відстежувати відповідність фактичних витрат плановим, прогнозувати фактичні витрати з урахуванням тенденцій. По завершенні проекту необхідно оцінити його економічну ефективність «за фактом», адже часто вона істотно відрізняється від запланованої.

- Багато консультантів впевнені, що для успішної реалізації проекту одним з найважливіших факторів є підбір команди. Та й навряд чи хтось стане це заперечувати. Від виникнення же конфліктних ситуацій ніхто не застрахований. Але при такому розкладі може постраждати проект: терміни виконання і його результат. Може бути, існують якісь «стандарти» поведінки учасників проекту та його керівника? Адже, одна справа, коли конфлікт виникає на самому ранньому етапі реалізації проекту, і зовсім інша, коли на його більш пізніх стадіях.

- Якихось універсальних стандартів, закріплених документально, не існує. Можна виробляти різні корпоративні кодекси, правила роботи в команді, і це дійсно може допомогти. Але це треба робити кожного разу індивідуально, під конкретних учасників. Наприклад, дуже корисно на початку серйозного проекту провести для учасників тренінг з командоутворення, іноді в будь-якої екстремальній формі: сплав по річках, вервочний курс і т.п.

У той же час не варто забувати, що дії учасників визначаються не тільки їх особистими взаєминами, а й їх інтересами: економічними, політичними і т.п. Тому так важливо на самому початку проекту виявити і проаналізувати всіх ключових учасників - «стейкхолдерів» - проекту, зрозуміти, хто підтримує проект, а хто ні, чим можна зацікавити такого опонента.

- Поширена ситуація, коли директор підприємства, який призначив керівником проекту певної людини, намагається включити в проектну групу співробітників всупереч бажанню її керівника. Якими можуть бути в цьому випадку дії керівника проекту? Як «відмовити» шефу, щоб він зрозумів?

- Залежно від того, наскільки важливу роль відводять такому «підсадному» людині. Добре, якщо кава підносити. А ось якщо управляти фінансами або виробництвом - це більш серйозно. Тоді є сенс сідати з шефом за стіл переговорів, аргументуючи свою позицію не особистим ставленням до ставленика боса, а інтересами справи. Хоча це не завжди спрацьовує, і іноді доводиться йти на поступки. Якщо ж ви відчуваєте, що абсолютно не зможете працювати з конкретним нав'язаним вам співробітником, то, можливо, є сенс подумати про те, чи потрібен вам такий проект.

- Велика проблема для нашої країни - брак кваліфікованих кадрів. Сертифіковані проект-менеджери, керівники та адміністратори проектів - рідкість на ринку, а українські фахівці, як правило, дорогі. Яким чином, і в які терміни можна навчити управлінню проектами своїх співробітників?

- Базовий курс навчання зазвичай триває 3 дні. За цей час учасники тренінгу отримують системне розуміння проектного менеджменту, засвоюють основні поняття і термінологію, на практиці вивчають інструменти. Великий обсяг практичних вправ (до 70% часу тренінгу) дозволяє в такий короткий термін закласти серйозну базу для успішної роботи в проектах. Однак в подальшому важливо застосовувати отримані знання, для чого бажано відразу ж після закінчення навчання приступити до реалізації пілотних проектів уже з урахуванням нової технології. Надалі поступово компанія формує власні підходи, засновані на міжнародній практиці, напрацьовує свою методичну базу. У цьому можуть допомогти консультанти. Також корисно через деякий час проводити навчання по значно вужчим тем, таким, як управління командою проекту, оцінка інвестиційної привабливості проекту і т.п.

- Як казав класик: «самі лише кішки народяться». Описана Вами ситуація - велика біда українського менеджменту, не тільки проектного. Фактично, така ситуація відображає незрілість топ-менеджера. Звичайно, є шанси, що вам пощастить, і все піде як по маслу, але набагато частіше буває навпаки. Особливо сумно, коли на менеджера проекту покладено чимала відповідальність, а повноважень і мотивації практично немає. І таке трапляється дуже часто.

На тренінгах учасники регулярно розповідають мені, як вони «винаходять велосипед» в галузі управління проектами, причому далеко «не найкращу його модель». А адже в світі вже вироблені і десятиліттями відточені спеціальні інструменти. По суті, міжнародні стандарти - це опис кращих практик, які можна застосувати до різних галузей бізнесу. Відмовляючись від навчання персоналу, економимо копійки, а втрачаємо мільйони.

Взагалі, для наших керівників дуже характерна «віра в чудо»: супер-фахівця, який «все нам налагодить», комп'ютерну систему, яка «наведе у нас порядок» і т.п. Насправді будь-яка справа вимагає сил, часу і великої особистої енергії. І ще: чим менше людського фактора в вашому бізнесі, тим краще. Завдання керівника - створити ефективну систему, яка працює, як годинник, незалежно від особистостей співробітників, а не шукати унікальних «кулібіних». Хоча в певних сферах бізнесу (високі технології, наприклад) у них є своя важлива роль і «ореол незамінності».

- Чи залежить успіх проекту від правильно обраної програми з управління проектами? Чи можна добитися позитивних результатів без її використання?

- Автоматизована система управління проектами може підвищити ефективність управління проектом, його прозорість, однак вона сама по собі не зробить проекти більш успішними. Як кажуть фахівці з ІТ: «Якщо автоматизувати безлад, вийде автоматизований бардак». А це ще гірше, так як є ілюзія, що все під контролем, а насправді маса часу витрачається на заповнення нікому не потрібних електронних документів.

Насправді важливо спочатку сформувати корпоративну методологію управління проектами, обкатати її на пілотних проектах, документально зафіксувати, домогтися її стабільного виконання, регулярно її вдосконалювати. А ось для полегшення виконання рутинних операцій можна і інформаційну систему впровадити.