Рішення кейса «лава запасних»
На сайті E-xecutive було запропоновано вирішити бізнес-кейс «Лава запасних». Коротко викласти будьте готовими описати проблему можна так: «Молодь працює до сьомого поту, а старше покоління сидить осторонь і здійснювати трудові подвиги не рветься. Позиція директора: «стариків» тримаємо для остраху, щоб молодь не розслаблялася. Але при цьому він вимагає від HR-а підвищити продуктивність праці. Як цього досягти, якщо полштата - декорація? »
Я спробувала зрозуміти ситуацію цієї компанії і виробити рішення.
На жаль, з опису проблеми, незрозуміло, в якому із структурних підрозділів (процесів) дуже низька продуктивність праці. З перших слів схоже, що на всьому підприємстві люди неефективно працюють.
Якщо так насправді, то хочу зауважити, що продуктивність не повинна бути у всіх співробітників компанії на одному рівні, хтось повинен трохи і в збиток працювати, якщо того вимагає найважливіший процес компанії. Але для початку потрібно зрозуміти, який цей найважливіший процес.
Так як HR-менеджер все-таки з'ясував причину, по якій молодь йде з компанії, то тут на обличчя конфлікт, який можна схематично зобразити так:
Завдання у Вас (HR-менеджера) і у директора компанії одна - підвищити продуктивність праці персоналу.
Директор же впевнений, що для того щоб підвищити продуктивність праці, потрібно як мінімум не втратити досягнуті позиції, а для цього потрібно тримати «старих» на «лаві запасних».
Одночасно покращувати психологічні умови персоналу і тримати «старих» на «лаві запасних» неможливо. Тому що «старики» розуміють, що їм надають особливу значущість, раз їх тримають в запасі, плюс знають про дефіцитності саме цієї робочої спеціальності. З цієї ж причини і працюють в півсили. Навіщо їм напружуватися, вони знають собі ціну. І позиція директора відіграє провідну роль: «щоб молодь знала своє місце». З іншого боку вони бояться втратити ці місця, все-таки вік не той, а грошей хочеться. І ця боязнь, що їх замінять молодими перспективними фахівцями, не дає спокою і змушує діяти на підсвідомому рівні так, що молодь змушена піти з підприємства.
Як вирішити цей конфлікт, щоб всі залишилися задоволені?
Швидше за все, тут помилковим буде припущення директора: «Для того щоб зберегти досягнуті позиції потрібно тримати« старих »на« лаві запасних », тому що вони готові в будь-яку хвилину стати в стрій і дати фору молодим.
Виникає питання: «Чи обов'язково тримати« старих »разом з молодим персоналом?». Адже досягнуті позиції по продуктивності праці можна зберегти і за допомогою нових навчених фахівців.
Дуже часто, для того щоб підвищити ефективність управління компанією, в т.ч. персоналом, передбачаються значні матеріальні витрати. Я спробувала розробити рішення, які не вимагають великих матеріальних витрат. І ось що вийшло.
Для того щоб підвищити ефективність роботи персоналу потрібно змінити умови існування для всіх співробітників, а не думати як в цих умовах підвищити ефективність.
Ці рішення дозволять збільшити продуктивність праці і всі залишаться при своїх інтересах.
Що сподобалося: розібрати одне з найбільш на мій погляд складних напрямків в роботі компанії HR із застосуванням ТОС.
З чим згоден: крім очевидних речей ( «правильно оцінюється продуктивність праці») важливий моральний клімат в колективі. Насправді молодята не будуть сильно напрягатся якщо бачать що іншим дозволу працювати в півсили. А якщо і будуть їх змушувати робити більше, то почуття несправедливості буде тиснути і змусить піти або просто «відіб'є» бажання розвиватися.
З чим не згоден: просто відкрити додаткові робочі місця - це просто збільшити витрати і придумати роботу (інакше ці місця були б зараз вакантні), що знову ж таки знизить ефективність в цілому компанії.
Що б я запропонував: В залежності від масштабів прдприятия організувати досвідченими працівниками обучно молодих. Ті це може бути навчальний центр якщо підприємство велике чи просто бригадир або помічник (заст директора по навчанню) або як це буде зручніше для компанії). Інші співробітники повинні працювати без усіляких «особливих» положень для досвідчених, цінних, знайомих, родичів і т.д. Якщо робота передбачає що з віком там стає важче працювати, то в такому випадку для цього існує гарячий стаж. Спортсмени наприклад можуть піти на пенсію і в 30 років, Військові до 40 років. Просто в цьому випадку вони тим більше не замінять молодих «коли що».
Я думаю що якщо є і навчальний центр та «старики» на особливому положенні (ті отримують більше а працюють менше і т.д.), значить центр не виконує функцій. А ще у них немає поновлення свіжої крові, що іноді цілком корисно.
Зрозуміло що тут якраз мета була показати як використовувати «грозову хмару», а не знайти рішення для компані. Інакше це буде виглядати як лікування хворого зі слів його друга 🙂 а найчастіше коли починаєш вникати, то з'являється багато «деталей» які координально міняють ситуацію.
Андрію.
Не можна сказати, що цей приклад - єдина публікація по HR + TOC.
Перетинів цих двох тем множество.Во-перше, кваліфіковані співробітники в ряді підприємств, особливо пов'язаних з послугами, самі можуть опинитися обмеженням. І тоді ми застосовуємо п'ять кроків роботи з обмеженням. Наприклад, вирішуємо, як звільнити кваліфікованих співробітників від частини роботи. Підпорядковуємо (узгодимо, координуємо) роботу інших співробітників цього рішення.
По-друге, робота по забезпеченню змін на підприємстві в ТОС будується повністю на зняття опору персоналу. (Шість шарів опору). Це робота HR, чи не так?
По-третє, TOC приділяє велике значення правильного вибору показників діяльності ( «скажіть, як ви мене будете оцінювати і я скажу, як буду себе вести»).
По-четверте, принцип «Все люди хороші» - один з основоположних принципів TOC. А як щодо думки, що послідовне подолання обмежень (кожне з яких пов'язане з управлінським конфліктом) - це шлях послідовного підвищення рівня гармонії в організації?
Чи варто продовжувати? По-моєму, вже очевидно, що ТОС дає багато нових думок і інструментів для управління персоналом. Інакше і бути не може, адже теорія обмежень - системний погляд на управління організацією, а персонал - найважливіший елемент цієї системи.