Реферат команда як створити непереможну групу однодумців - банк рефератів, творів,

Ерік Ларсон (Eric W. Larson), професор Орегонського державного університету.

Успішні команди стають першими, здійснюють прорив, створюють нові продукти, перевершують очікування і виконують проекти раніше графіка. Вони пов'язані спільною метою, довіряють один одному і мають високий ступінь співробітництва.

Магія і сила команд виражена в терміні «синергізм», похідному від грецького «сінергос» - спільна робота. Існують позитивний і негативний синергізм. Сутність позитивного синергізму полягає у фразі: «Ціле більше суми його окремих частин». Відповідно, при негативному синергизме ціле менше суми його окремих частин. Математично ці два стани виражаються рівняннями:

Позитивний синергізм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10.

Негативний синергізм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (або навіть - 2).

Ось перелік характеристик, притаманних успішним командам з позитивним синергізмом:

1. У кожного члена команди є відчуття спільної мети, кожен член команди готовий працювати над досягненнями цілей проекту.

2. Команда знає, у кого з її членів які здібності і знання, і використовує їх для роботи над проектом відповідно до необхідності. Команда з готовністю підпорядковується і визнає повноваження тих, чиї знання і кваліфікація важливі для виконання безпосереднього завдання.

3. До членів команди ставлення рівне і працюють вони на рівних, що сприяє досягненню цілей і підтримує згуртованість і хороше моральний стан.

4. Енергія команди спрямована на вирішення проблем, а не на з'ясування відносин і конкуренцію.

5. Заохочуються різні думки і вільний обмін ними.

6. Для того, щоб заохотити творчість і здатність приймати ризик на себе, помилки розглядаються, як можливість навчитися чогось, а не як привід для покарання.

7. Члени команд особисто для себе встановлюють високі критерії роботи і заохочують один одного досягати мети проекту.

8. Члени команди вважають її невід'ємною частиною себе і важливим джерелом як професійного, так і персонального зростання.

Успішні команди стають першими, здійснюють прорив, створюють абсолютно нові продукти, перевершують очікування споживача, а також виконують проекти раніше графіка і нижче показників, закладених в кошторис. Вони пов'язані взаємозалежністю і спільною метою. Вони довіряють один одному і демонструють високу ступінь співробітництва.

П'ятиступінчаста модель розвитку команди

Багато фахівців говорять, що команди розвиваються, як і немовлята, в перші місяці свого життя. Одна з найбільш поширених моделей включає 5 стадій, проходячи через які групи стають ефективними командами:

1. Формування. На цій початковій стадії працівники знайомляться один з одним і вникають в масштаб проекту. Вони починають встановлювати базові правила, намагаючись визначити, яка поведінка прийнятно як щодо проекту (яку роль вони повинні грати, чого можна чекати щодо якості проекту), так і в міжособистісних стосунках (хто дійсно несе відповідальність). Ця стадія завершується, коли працівники починають відчувати себе частиною групи.

2. Сум'яття. Як видно з назви, ця стадія відзначена високим ступенем внутрішніх протиріч. Працівники згодні з тим, що вони є частиною проектної групи, але чинять опір обмеженням, які проект і група накладають на їх індивідуальність. Виникає парадокс з приводу того, хто буде керувати групою і як будуть прийматися рішення. Коли це протиріччя дозволяється, лідерство керівника проекту стає визнаним, і група переходить на наступну стадію.

3. Нормалізація. На третій стадії розвиваються тісні взаємини, і група демонструє згуртованість. Почуття товариства і загальної відповідальності за проект зростають. Ця стадія завершена, коли структура групи укріплена, і група виробила загальну систему очікувань і критеріїв щодо того, як її члени повинні разом працювати.

4. Виконання. На даному етапі всі згодні, що структура фірми повністю функціональна. Група завершила перехід від знайомства і з'ясування того, як вона буде працювати, до досягнення цілей проекту.

5. Розпуск. Для тимчасових робочих груп стадія є останньою в їхньому розвитку. Однак для проектних команд є ще і попередня стадія завершення роботи. На цій стадії команда готується до розпуску. Успішна робота більш не є пріоритетом. Замість цього увага спрямована на «пакування» проекту. Реакція на роботу може бути різною у різних членів команди. Деякі можуть навіть переживати через втрату атмосфери товариства, що існувала під час роботи над проектом.

У цій моделі є кілька важливих моментів для керівників команд. Перший полягає в тому, що керівник повинен приділити основну увагу тому, щоб якомога швидше допомогти групі дійти до продуктивної четвертої стадії (стадії роботи). Другий момент полягає в тому, що сама модель дає можливість групі зрозуміти, як вона розвивається. Керівники вважають корисним ознайомити свої команди з моделлю. Це допомагає працівникам змиритися з неминучістю конфліктів і непорозумінь на другій стадії і направити свої сили на просування до більш продуктивним фаз. Останній (третій) момент полягає в тому, що підкреслюється важливість стадії нормалізації, що допомагає значно підвищити рівень ефективності на стадії роботи. Як стане ясно далі, керівники проектів повинні брати активну участь у формуванні норм групи, які сприятимуть успішній роботі над проектом.

Ситуаційні фактори, що впливають на розвиток команди

З досвіду видно, так само як і підтверджено результатами ряду досліджень, що успішні команди найкраще розвиваються в наступних умовах:

В команді не більше 10 осіб.

Члени команди висловлюють бажання працювати в команді.

Члени команди працюють над проектом від початку і до кінця.

Члени команди працюють над проектом повний робочий день.

Члени команди є частиною організаційної культури, яка заохочує співпрацю і довіру.

Члени команди підпорядковуються безпосередньо керівнику проекту.

В команді є фахівці у всіх необхідних областях.

Проект являє собою цікаву задачу, яку хочеться виконати.

Члени команди зібрані в одному місці, так, щоб їм легко можна було обговорювати всі проблеми, пов'язані з роботою.

На практиці всі ці умови дотримуються досить рідко. Наприклад, для проекту можуть знадобитися зусилля більш ніж 10 працівників; він взагалі може складатися зі складної системи взаємодіючих команд, в яких працює понад 100 фахівців. Для оптимізації використання ресурсів члени команди можуть призначатися на роботу над проектом лише на половину робочого дня, і / або працівників можуть вводити і виводити зі складу проектної команди в міру необхідності. У разі конкретного завдання жоден з них не працює над проектом на постійній основі. У багатьох корпораціях існує культура, «винайдена чи не тут», яка не сприяє співробітництву і стирання функціональних кордонів. Члени команд часто підпорядковуються різним керівникам, і в деяких випадках керівник проекту ніяк не бере участі в оцінці праці своїх працівників і ніяк не впливає на їх просування по службі. Ключові функціональні відділи можуть бути задіяні на протязі не всієї роботи над проектом, а лише на деяких етапах. Не всі проекти цікаві. Важко зацікавити працівників звичайними проектами. Нарешті, робочі місця членів команд часто розкидані по різним офісах або навіть будівлям корпорації, а в разі віртуальних проектів - по всій земній кулі.

Важливо, щоб керівники проекту та члени команди усвідомлювали ситуаційні обмеження, в яких вони діють, і намагалися з ними впоратися. Було б наївним вважати, що всі проектні команди мають рівні можливості перетворитися в ефективну команду. При менш ніж ідеальних умовах це може бути всього лише боротьбою за виконання проектних цілей. Винахідливість, дисципліна, чутливість до динаміки команди необхідні для максимально ефективної роботи команди.

Керівники проектів грають ключову роль в створенні успішних команд. Вони набирають працівників, проводять збори, формують загальні команди, створюють відчуття розуміння спільної мети або спільного бачення проблеми, створюють і керують загальною системою заохочень, що сприяє організації спільних зусиль команди, керують прийняттям рішень, вирішують конфлікти, що виникають всередині команди, і очолюють наради, на яких, власне, і створюється команда.

Керівники проектів використовують ситуацію і фактори, природним чином сприяють розвитку команди, і знаходять можливість впоратися з тими ситуаціями і факторами, які цьому заважають. При цьому вони демонструють надзвичайно інтерактивний стиль управління, який є прикладом командної роботи, а також координують відносини між командою і іншою частиною організації.

Набір персоналу для роботи над проектом

Процес відбору та найму персоналу для роботи над проектом в різних організаціях проходить по-різному. Два важливі чинники, що впливають на найм, - це важливість проекту та управлінська структура, яка буде використовуватися в роботі над проектом. Часто в першочергових проектах, вкрай важливих для майбутнього самої організації, керуючий проектом отримує повну свободу вибору і набирає тих, хто йому потрібен. У менш значних проектах керуючому доводиться переконувати персонал інших відділів організації приєднатися до його команди. Навіть в проектній команді, де працівників призначають для роботи над проектом на повний робочий день, керівник проекту повинен чуйно ставитися до інтересів своїх колег. Дуже легко нажити собі ворогів в організації, «відбираючи» у неї необхідних працівників в ім'я інтересів свого проекту.

Не можна не враховувати значущості добровольців як протилежність призначенців на проект. Згода працювати над проектом - це перший крок у створенні особистої прихильності проекту. Така прихильність може зіграти першорядну роль для збереження мотивації, коли команда зіткнеться з труднощами, і знадобляться додаткові зусилля.

При відборі і наймання членів команди керівники шукають працівників з досвідом, знаннями і технічної кваліфікацією, необхідної для розробки проекту. При цьому в процесі найму необхідно враховувати менш очевидні чинники:

Здатність вирішувати проблеми. Якщо проект дуже складний, великий і не має чітких обрисів, то необхідні люди, що добре справляються з роботою в умовах невизначеності і вміють чітко виявляти проблеми та розв'язувати їх. Ті ж самі працівники, ймовірно, будуть нудьгувати і працювати менш успішно над проектами, де все чітко розписано.

Наявність необхідних фахівців. Іноді наявні працівники - це не ті, хто потрібен команді. Або ж, якщо запрошені фахівці вже перевантажені роботою над іншими проектами, то від них, ймовірно, не буде великої користі.

Технологічна кваліфікація. Керівникам варто остерігатися тих, хто дуже добре розбирається в будь-якої конкретної області. Це можуть бути любителі «мистецтва для мистецтва», які не вміють застосовувати свої знання на практиці.

Довіра. Довіра до проекту підкріплюється репутацією людей, які працюють над ним. Найм достатньої кількості «переможців» додає довіри до проекту.

Політичні зв'язку. Щоб приступити до налагодження відносин співпраці зі значною, але потенційно незговірливою групою зацікавлених учасників проекту, керівникам слід запросити на роботу тих, у кого вже склалися хороші робочі відносини з цією групою. Особливо це стосується проектів, що розробляються в матричних структурах, коли значна частина роботи входить в сферу компетенції конкретного функціонального відділу, а не ключовий проектної команди.

Честолюбство, ініціатива, енергійність. Ці якості не можна недооцінювати. Вони можуть компенсувати величезну кількість інших недоліків.

Визначивши, що йому необхідно, керівник повинен з'ясувати, хто є хорошим працівником, хто вільний, у кого є бажання попрацювати над проектом. Деякі організації можуть дозволити собі провести прямі співбесіди. Коли ключовий персонал знайдений, непогано залучити його до процесу відбору і найму інших членів команди. Часто керівнику доводиться використовувати свій політичний капітал, щоб домогтися призначення цінних працівників для роботи над проектом.

Проведення проектних нарад

Перші збори проектної команди. Найперше збори по проекту вкрай важливо для того, щоб проектна команда почала якомога швидше функціонувати. Ось слова одного досвідченого керівника проекту:

«Перші збори команди задає тон тому, як команда буде працювати спільно. Якщо воно погано організовано або в'яне в дебатах, то вже відразу стає ясно, як в подальшому буде працювати група. Якщо ж збори проводять чітко, приділяючи увагу реальним проблемам, які обговорюють відкрито і прямолінійно, то співробітники відразу починають відчувати себе членами команди ».

На перших зборах керівники проекту, як правило, намагаються досягти три мети. Перша - поглянути на проект в цілому, включаючи масштаб і цілі, загальний графік, метод і технологічні процеси. Друга - приступити до вирішення деяких міжособистісних проблем, закладених в самій моделі розвитку команди: з якою метою ми тут знаходимося? Хто інші члени команди? Яка роль кожного окремого члена команди в роботі над проектом? Що ми робимо? Навіщо? Третя, і найважливіша, мета - почати формувати стиль роботи команди над проектом. Керівник проекту повинен розуміти важливість перших вражень. Його поведінка буде перебувати під пильною увагою членів команди і відповідним чином сприйматися. Це зібрання повинно бути зразком для наступних зборів і відображати стиль лідера.

Форми зборів можуть бути найрізноманітнішими. Досить часто перші збори тривають один-два дня, іноді не на території основної організації, щоб нічого не заважало роботі. Це дає достатньо часу на попереднє знайомство, встановлення основних правил і визначення структури проекту. Також перевагою такого проведення зборів є те, що вони дають можливість членам команди неформальна поспілкуватися за їжею, під час перерви ввечері; таке неформальне спілкування вкрай необхідно для формування відносин.

Однак багато організацій не можуть дозволити собі проводити перші збори таким чином. Або ж масштаб проекту і рівень включеності в роботу різних учасників не дозволяє так розкидатися часом. У цих випадках основним принципом повинна бути простота. Занадто часто, обмежені часом, керівники проекту намагаються зробити занадто багато на перших зборах; в результаті ні проблеми повністю не вирішуються, ні працівники не в змозі засвоїти величезну кількість інформації. Керівники повинні пам'ятати, що людина може засвоїти лише певний обсяг інформації, і що буде можливість встановити основні правила і обговорити методику на наступних зборах. Головне полягає в тому, щоб збори були продуктивним і переслідувало реалістичні цілі в залежності від відведеного на нього часу. Якщо на збори виділено лише одну годину, то керівник проекту повинен тільки ознайомити всіх з масштабом проекту, обговорити питання формування команди і дати можливість членам команди познайомитися.

Встановлення основних правил. Або на першому тривалому і ретельно розпланованому зборах, або на наступних зборах керівник проекту повинен швидко приступити до вироблення основних правил спільної роботи членів команди. Ці правила включають в себе не тільки організаційні цілі або технічні питання, а й норми взаємодії членів команди один з одним. Хоча конкретні технічні питання значно відрізняються в залежності від типу організації проекту, деякі важливі проблеми є спільними для всіх.

планування рішень

Як буде розроблятися проект?

Які механізми будуть використовуватися для підтримки проекту?

Чи буде використовуватися будь-який конкретний пакет програм управління проектом? Якщо так, то який?

Хто крім членів команди буде працювати над планом?

Які конкретні ролі і за що відповідають всі учасники?

Кого потрібно доводити до відома про