Процес делегування влади можливо, одна з найбільш важливих проблем, з якою стикаючись-ється
4.1. Процес делегування влади
Можливо, одна з найважливіших проблем, з якою стикаючись-ється менеджер, полягає в постійній необхідності делегування влади вашим підлеглим і постійним делегуванням влади вам від вищої посадової особи. Делегування - це про-процес, за допомогою якого менеджер передає завдання і влада під-чинення, які приймають на себе відповідальність за ці види діяльності.
Делегування важливо, по крайней мере, з чотирьох причин. По-перше, воно розширює можливості і компетентність менеджера. Шляхом делегування різних завдань ключовим службовцям менеджер здатний братися за більш амбітні проекти, краще планувати свою діяльність. По-друге, делегування повноважень забезпечує відмінні можливості для навчання і тестування потенційних менеджерів. Коли вищестояще особа делегує деякі управлінські обов'язки, підлеглі отримують можливість більше дізнатися про дії виробничих одиниць і розвивати своє управлінську майстерність. По-третє, делегування дозволяє використовувати унікальний досвід і знання підлеглих у будь-якої особливої області. По-четверте, делегування дозволяє впровадити спеціалізацію в роботу менеджера. Або, іншими словами, воно дозволяє розподіляти обов'язки менеджера і призначати їх кільком підлеглим менеджерам, грунтуючись на їх спеціальних знаннях.
Делегування повноважень від менеджера до підлеглого вклю-чає три істотних елементи:
1. наказано обов'язки (завдання) безпосереднім підпорядкованих-ненним.
2. Надати влада підлеглим, необхідну для виконан-ня цих обов'язків.
3. Встановити зобов'язання (відповідальність частині підпорядкований-них) виконувати свої обов'язки успішно.
Припис обов'язків - це перший елемент процесу де-легування. Обов'язок - це доручення, завдання, дія або ре-шення, які менеджер або інший член організації повинен осу-вати. Важливо розуміти, що менеджер не може фактично відмовитися від обов'язку, запропонованої підлеглому. Навіть якщо менеджер домагається, що підлеглий приймає на себе зобов'язаний-ність, він все одно залишається відповідальним за вироблені припускає-сания.
Влада, як ми вже відзначали, є право командувати, вико-няти, приймати рішення і витрачати ресурси. Другий крок у делега-ровании полягає в тому, що менеджер надає влада підпорядкованих-ненному, який бере на себе делеговану відповідальність. Підлеглий повинен мати владу, щоб приймати рішення і витрачати ресурси, необхідні для здійснення нової зо-занности.
Баланс між владою і обов'язком є головним для еф-тивного делегування повноважень. Цей баланс часто називаючи-ють принципом паритету, який стверджує, що обов'язок і влада повинні бути рівними.
Відповідальність, третій елемент делегування, - чітка осве-домленность підлеглого про те, що результат делегованих за-Сейчас або дій буде наказаний його зусиллям. Необхідно пам'ятати про два моменти, щоб розуміти, що таке відповідальність. Перше - переконайтеся, що ваш підлеглий розуміє і погоджується-ся, що він несе відповідальність за успішне виконання наказаний-ної обов'язки. Це почуття прийнятого зобов'язання допомагає забезпечувати увагу підлеглих до обов'язки, заохочує їх задавати питання, які проясняють «темні місця», а також поз-воляет менеджеру вимірювати їх рівень впевненості або контролю. Друге - менеджери не можуть делегувати відповідальність. Мене-джер може делегувати підлеглому обов'язок виконати за-ня і дотримуватися того, що ця людина - відповідальний. Але менеджер не може відмовитися від відповідальності. Оскільки раз-розподіл праці проходить через ланцюг команд, менеджер залишається, в сі-лу свого становища, відповідальним за виконання завдання, неза-лежно від того, чи виконує завдання він особисто або делегує його підлеглому.
Незважаючи на те, що цінність делегування виглядає доволь-но очевидно, існують різноманітні перешкоди, що заважають еф-фективно використовувати цей процес. Джерела цих перешкод заклю-ються в: 1) супервізора, 2) підлеглому і в 3) організації.
1) Супервізори або менеджери створюють перешкоди для справі-гірованія, коли вони стають на одну або більше з таких по-зіцій, що відображають їх неосвіченість:
вони хочуть мати владу і не бажають віддавати ні крупиці влади підлеглим;
вони розглядають делегування як ознака слабкості,
вказує, що вони не можуть впоратися зі своєю діяльно-стю;
вони не відчувають безпеки в своїй діяльності і бояться, що підлеглий, який добре працює, «виділиться на їхньому тлі»;
вони відчувають, що єдиний шлях зробити що-небудь пра-но - зробити це самим;
вони не хочуть витрачати час для навчання підлеглого того, як виконувати завдання.
2) Підлеглі можуть стати перешкодами для делегування, коли:
вони відчувають брак впевненості у своїй можливості прийняти додатковий обов'язок;
вони бояться провалу;
вони розглядають додатковий обов'язок як екстра-ву роботу без додаткової винагороди;
вони відчувають нестачу інформації або ресурсів, требує-мих для виконання роботи;
вони вважають, що простіше запитати свого супервізора, ніж пи-таться вирішувати проблему самим.
3) Показники організації або її культура можуть блокувати ефективне делегування, коли:
організація має малий розмір, або існує дуже мало видів діяльності, щоб їх делегувати;
в організації немає традиції делегування, так само як і немає поведінкового прецеденту, яким могли б слідувати підпорядкованих-ненние.
Розподіл делегування влади серед організаційних одиниць включає рішення того, наскільки централізованої або де-централізованої буде організація. Це питання досліджується в сле-дме підрозділі.
4.2. Централізація і децентралізація
Також як влада делегується від окремого менеджера до під-чинення, організації розподіляють владу через численні одиниці, відділи та рівні менеджменту. Децентралізація вказу-ет, що влада широко розподілена по всій організації, в той час як централізація означає, що влада утримується на верхній сту-пені організації. Концепція конусообразія влади часто вико-ється для того, щоб допомогти пояснити, що таке централізація і де-централізація. Ця ідея дуже проста і полягає в тому, що розмах влади звужується на найнижчих рівнях в організації. Наскільки звужується - залежить від рівня централізує-ції. На малюнку наводиться порівняння розмірів звуження влади в централізованих та децентралізованих організаціях.
Абсолютна централізація чи децентралізація рідко сущест-яття в організації. Багато успішних і добре відомі компанії використовують рівні децентралізації як основу для розподілу вла-сти. Наприклад, «ОМ» ( «Дженерал моторз») дозволяє кожному глав-ному виробничому підрозділу ( «Бьюїк», «Шевроле» та ін.) Діяти в рамках окремого бізнесу, тоді як «Форд» зберігає кілька виробничих ліній, але централізує рішення, пов'язаний-ні з маркетингом, заохоченням і виробничим розвитком.