Поетапне впровадження змін в компанії як подолати опір, статті, журнал «директор по

Отже, керівництво усвідомило неминучість реформ. І першими в процес впровадження змін вступають фахівці з людських ресурсів. Їх головне завдання - донести думку про необхідність змін до співробітників компанії. Незалежно від того, хто є замовником і лідером змін, в якому підрозділі і з якою метою вони проводяться, на частку HR-менеджера випадає робота з подолання опору з боку персоналу. Як діяти? Дізнайтеся з нашого матеріалу.

Зміни в компанії: завдання HR-менеджера

По суті, при впровадженні змін в організації перед HR-менеджером стоять дві основні завдання:

інформування співробітників про зміни і переконання їх в обгрунтованості і неминучості реформ;
контроль впровадження змін, заохочення лояльних і покарання незадоволених.

Реєстрація. щоб завантажити файли і отримати доступ до більш ніж 3000 HR-документів

Стратегії впровадження змін

Розглянемо існуючі стратегії впровадження змін:

силові (примус співробітників виконувати організаційні зміни під погрозами застосування дисциплінарних стягнень);
адаптивні (пристосування заходів під умови даного колективу, в умовах вільного часу можливість проводити зміни м'яко, дипломатично);
антикризові (стратегія, при якій організаційні зміни проходять на хвилі наближається або вже настав кризи в компанії);
компромісні (поєднують в собі кілька тактик).

Чотири групи стратегій змін

Інша класифікація ділить стратегії змін на чотири основні групи:

примус (силове впровадження);
раціональне переконання (переконання в необхідності і своєчасності реформ, апелювання до цифр і фактів);
перевиховання (створення нових цінностей) (вибудовування нової корпоративної культури, в якій запропоновані зміни є частиною цінностей);
переговори (переконання шляхом пропозиції співробітникам компенсацій і часткового контролю над впровадженням змін).

Єдино вірної стратегії впровадження змін не існує, і її характер залежить в першу чергу від наявності часу і ресурсів. Так, чим менше у вас часу і чим менше ви можете враховувати думку персоналу, тим швидше ви зупините свій вибір на силовий стратегії.

І навпаки, чим більший час ви маєте в своєму розпорядженні і чим більше ви дорожите своїми співробітниками, тим вище ймовірність того, що ви віддасте перевагу стратегію переговорів і переконань. Насправді по-справжньому ефективна стратегія впровадження змін є комплексною і поєднує в собі елементи різних стратегій.

Що необхідно для успіху змін?

По-перше, у вашій реформи повинен бути замовник. У цій ролі зазвичай виступає людина, яка приймає у вашій компанії відповідальні рішення і розпоряджається ресурсами: керівник підрозділу, дочірнього підприємства (в холдингу) або перша особа компанії. Завдання замовника змін - виділити необхідні для проведення реформи ресурси (людські і матеріальні) і наділити лідера реформ відповідними повноваженнями.

По-третє, реформу має підтримати керівництво компанії: топ-менеджери (рада директорів), керівники ключових підрозділів і неформальні лідери організації. Саме їх схвалення або несхвалення визначає долю реформ, і тому ініціатори нововведень повинні обов'язково заручитися їхньою підтримкою. (Парадоксально, але для успішного впровадження змін вам не потрібно домагатися схвалення з боку середнього менеджменту і рядових співробітників. Все, що потрібно від «широких мас», - це розуміти цілі реформи.)

Подолання опору в ключовий групі при впровадженні змін

Як ми вже говорили, перш, ніж запустити реформу «в маси», лідеру змін і фахівця з людських ресурсів необхідно перетягнути на свою сторону керівників компанії. Важливо, щоб спонтанне недовіру не перетворилося в непробивну лінію оборони. Кращим рішенням цієї проблеми буде навмисне поділ потенційної групи опозиціонерів. Для цього можна використовувати тактику проведення так званих сепаратних переговорів, коли кожному з топ-менеджерів дають можливість індивідуально ознайомитися з проектом змін і просять внести свої зауваження.

Отже, для того, щоб подолати опір на рівні ключових груп, необхідно:

працювати з кожним керівником окремо;
дозволити менеджеру висловити свої інтереси і інтереси свого підрозділу;
чітко визначити термін, протягом якого пропозиції і поправки до проекту повинні бути представлені в письмовому вигляді керівництву компанії.

Робота з основним персоналом при впровадженні змін в організації

Стратегія роботи з основним персоналом компанії включає в себе елементи переконання і примусу. «Освітивши» керівництво компанії, лідери перетворень і HR-менеджер повинні сконцентруватися на переконанні широких мас. Для цього керівники проектної групи організують загальні збори, на якому детально роз'яснюють принципи і цілі майбутньої реформи. Ефективним ходом може стати організація «гарячої лінії», створення анонімного поштової скриньки або інтернет-форуму на сайті компанії: важливо дати всім співробітникам можливість висловитися і обговорити назріваючі зміни.

Контроль якості впровадження змін

Розробивши технологію впровадження змін, необхідно встановити чіткі терміни, в які зміни будуть реалізовані. В першу чергу це робиться для того, щоб змусити всіх без винятку співробітників почати працювати за новими правилами. Закріпленню цих правил сприяє перевірка виконаної роботи.

Експерти по адаптації людини до нових умов визначили контрольний період, необхідний людині для прийняття (або неприйняття) нових правил. Цей період становить приблизно три тижні. Доведено, що якщо щодня протягом цього часу здійснюється строгий контроль над чітким виконанням поставлених завдань, то до кінця періоду співробітник звикає працювати в нових умовах. Саме тоді доречно підвести перші підсумки: заохотити успішних і поговорити з відстаючими.

Для закріплення нового психологи радять слідом за етапом активного впровадження планувати етап адаптації. На цьому етапі нововведення перетворюються для персоналу в повсякденність.

Етапи змін в компанії

1. Усвідомлення керівником необхідності змін.

2. Опис необхідних дій.

3. Створення команди реформ. Призначення лідера змін. Проведення PR-компанії на рівні керівництва організації - топ-менеджменту і лідерів груп. Стратегія раціонального переконання.

4. Визначення опозиції. Залучення опозиції до розробки моделі змін. Стратегія переговорів з учасниками групи, відповідальної за впровадження.

5. Впровадження змін в маси. Етап лавиноподібних перетворень. PR-компанія на рівні співробітників компанії. Роз'яснення цілей змін і постановка задач. Адаптація співробітників до змін. Поєднання стратегії переговорів і стратегії примусу.

6. Контроль впроваджених змін. Заохочення лояльних і покарання незгодних. Зміна системи винагороди в залежності від результативності змін.

7. Відпочинок і рекогносцировка. «Переваривание» колективом внесених змін.

Психологічний відпочинок. Переклад нового в старе і звичне. Дослідження і оцінка результатів.

Карен РИХТЕР (Німеччина), тренер-консультант

Німецької школи бізнесу в Москві:

- Мета управління змінами - побороти страх співробітників перед змінами, дати зрозуміти працівникам, що вони можуть брати участь в реформах і мають право впливати на їх хід. Важливо переконати працівників в тому, що саме від них залежить результат перетворень. Тому ефективність управління змінами визначається такими факторами, як культура реагування на помилки, вміння працювати в команді, особиста відповідальність, готовність до інновацій та креативність.

Зміни вимагають від усіх своїх учасників роботи в більш напруженому режимі, ніж зазвичай. Тому важлива наявність у співробітників відповідної мотивації, готовності до змін і витримки.

На початковому етапі впровадження змін мотивація співробітників дуже висока. Їх стимулює очікування чогось нового, позитивного. Однак така ейфорія може дуже швидко перетворитися в апатію, якщо, незважаючи на напружену роботу і захопленість проектом, досягнення залишаються на тому ж рівні. Тому важливо нейтралізувати цей настрій і встановити реалістичні проміжні цілі.

Безумовно, підтримки персоналу домогтися легше, якщо враховувати потребу людей в безпеці. Для співробітників, які звикли до стабільності ситуації в компанії, ризик і зміни, пов'язані з реформами, - це справжній шок, а заклик до змін часто сприймається ними як прихований докір в поганій роботі. Тому на даному етапі потрібно допомогти працівникам подолати свій страх і невпевненість.

Одним з основних чинників змін є також витримка і терпіння учасників змін. При цьому основне навантаження, природно, лягає на керівника, якому доводиться вирішувати всі проблеми з з-

трудниками, проявляючи при цьому самодисципліну, терпіння і послідовність.

І нарешті, щоб успішно довести проект до кінця, потрібно подбати про те, щоб помилки, допущені в ході його реалізації, що не замовчувалися. Навпаки, необхідно їх обговорити і зробити відповідні висновки.

Умови успішного впровадження перетворень

1. Замовник реформ особисто зацікавлений в перетвореннях.

3. Опозиції не вдається об'єднатися в єдину групу протистояння.

4. Кожен керівник несе відповідальність за впровадження змін на своїй ділянці.

5. Існує можливість відкритого обговорення реформи.

6. Керівництво строго стежить за виконанням нових правил.

7. Успішні співробітники негайно заохочуються.

8. Після активного впровадження настає період спокою (адаптації).

Читайте матеріали по темі: