Побудова корпоративної культури компанії

Відкриття того факту, що в організаціях формується і розвивається якась особлива культура, дуже швидко призвело до численних досліджень і виникнення окремої гілки консалтингу по створенню на замовлення корпоративних культур.

Корпоративна культура від визнаних фахівців це, безумовно, престижно. Але сам термін «культура» використовується абсолютно в різних контекстах. Дослідники сперечаються між собою і пропонують різні способи опису оргкультуру і їх класифікацію, шукають способи підвищення ефективності управління через побудову міцних корпоративних культур.

І весь цей час, будучи в моді чи ні, будучи інструментом управління або яка є, культура компанії завжди існує в організації, задає її унікальність і впливає на результати бізнесу. Створення корпоративної культури, якщо цим не займатися спеціально, відбувається стихійно, вона складається з уламків культур, привнесених різними людьми з попередніх колективів, і часто не відповідає бажаної моделі.

Якщо перше особа не залучено до процесів впливу на корпоративну культуру компанії, можна говорити про те, що всі зусилля HR-служби виявляться марними

Реальні топ-менеджери в реальних компаніях, приступаючи до питання формування нової корпоративної культури або корекції того, що є, як правило, мають альтернативу: чи то створювати нові правила гри і втискувати в них чинить опір колектив, чи то заасфальтувати вже протоптані доріжки.

Переваги і недоліки є і в першому, і в другому підході, а працююче рішення лежить десь посередині і вимагає тривалих і наполегливих зусиль. Хто повинен докладати ці зусилля? Часто можна зустріти директорів, які вважають, що формування корпоративної культури організації - це «іграшки» HR-менеджера. І, звичайно ж, грати в цю «гру» менеджеру з персоналу можна тільки тоді, коли виконані всі «основні» завдання. Такий підхід в корені не вірний.

Якщо перше особа не залучено до процесів впливу на корпоративну культуру компанії, якщо не буде підтримки діями з боку топ-менеджменту. можна говорити про те, що всі зусилля HR-служби виявляться марними. Більш того, замовником і основним постачальником ідеології для формування корпоративних норм і цінностей буде все той же керівник компанії. Далекоглядні керівники успішних підприємств розглядають корпоративну культуру організації як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих співробітників компанії на спільні цілі і ціннісні установки, мобілізовувати ініціативу колективу, забезпечувати відданість справі і компанії, полегшувати спілкування і досягати взаєморозуміння.

Якщо ж ваша компанія впритул підійшла до процесів управління корпоративної культури і керівництво компанії розуміє необхідність і важливість її усвідомленого формування, то швидше за все ви перебуваєте в роздумах з чого почати? Корпоративна культура для колективу - як повітря для людей - скрізь є, але дуже важко побачити, тим більше виміряти. А щоб навчитися керувати процесом, його треба навчитися вимірювати.

Далекоглядні керівники успішних підприємств розглядають корпоративну культуру організації як потужний стратегічний інструмент

Тому перші кроки процесу формування нової корпоративної культури будуть спрямовані на усвідомлення того, яка корпоративна культура існує у вашій компанії сьогодні. І для цього є багато способів: дослідження - тести, анкети, опитувальники, розмови, спостереження.

керовані цінності

Кожна організація по-різному структурує середу, оцінює себе за різними критеріями. У наукових організаціях першими за значимістю виявляються новизна, креативність, корисність, у виробництві - технологічність, реалізація, відповідність нормам і критеріям якості. У комерційних структурах на першому місці стоять найчастіше вигода, відповідність вимогам ринку, клієнтоорієнтованість і т. Д. Відповідно до цих цінностей вибудовуються правила поведінки і вимоги до людей. Дуже часто в основі культури організації лежать досвід і цінності засновників або перших осіб компанії.

Корпоративна культура компанії є якісь цінності і норми, що розділяються співробітниками даної організації. Ці цінності знаходять своє втілення в символах, легендах, героях, девізи і церемоніях.

Сильними корпоративними культурами вважаються ті, які володіють наступними елементами:

- сильна, що об'єднує корпоративна філософія і місія;
- лідер, який довіряє іншим і в якого вірять;
- відкриті канали комунікацій і доступ до топ-менеджменту;
- особлива увага приділяється людям і продуктивності;
- особлива увага приділяється клієнтам і сервісу;
- в організації особливо помітно почуття задоволеності і приналежності, властиве всім співробітникам;
- наявність підтримуваних колективом церемоній, ритуалів, звичаїв;
- загальний емоційний підйом, що стосується роботи і майбутнього;
- почуття задоволення, пов'язане з виконавською майстерністю, вкладеними в спільну справу зусиллями і винагородою.

Корпоративна культура компанії - прийняті в компанії цінності і стандарти поведінки і роботи. Офіційна корпоративна культура відображена в корпоративному кодексі компанії (розділи кодексу: місія, бачення, слогани, цінності, цілі, правила і норми внутрішнього і зовнішнього поведінки і взаємодій). Неофіційна корпоративна культура проявляється в управлінському стилі і реальних взаємодіях між співробітниками. Неузгодженість офіційної і неофіційної корпоративної культури призводить до погіршення адаптації нових співробітників, підвищення тривожності працівників і вигоряння.

Ознаки слабких корпоративних культур:

- «герої» організації деструктивні;
- ритуали повсякденному житті неорганізовані;
- слабкі культури не володіють ясними цінностями і переконаннями;
- слабкі культури характеризуються короткостроковій, зверненої на себе (всередину) стратегією;
- існують проблеми міжособистісного характеру, протистояння між окремими підрозділами, відсутність команди і почуття причетності.

Діагностика наявної корпоративної культури

Щоб визначити особливості корпоративної культури організації, необхідно проаналізувати:

Корпоративна культура компанії часто не усвідомлюється співробітниками, але може сильно впливати на прийняття принципових рішень. Тому на етапі діагностики існуючої культури організації є сенс запрошувати зовнішніх спостерігачів, консультантів, здатних виявити культурні особливості компанії і допомогти менеджерам компанії усвідомити їх, відповідно можуть бути знижені ризики управління.

Корпоративна культура компанії часто не усвідомлюється співробітниками, але може сильно впливати на прийняття принципових рішень

Припустимо, ви визначили для себе, які сильні і слабкі сторони сформованої корпоративної культури вашої організації, простежили джерела впливу на наявні норми поведінки та у вас з'явилося бачення і розуміння того, який організаційна культура повинна бути у вашій компанії. Тепер можна починати цією культурою управляти - дбайливо і з любов'ю, з огляду на особливості колективу і окремих складових його особистостей. При цьому треба розуміти, що успіх вимагає тривалої і узгодженої роботи.

У завдання менеджерів, зацікавлених у позитивному розвитку і процвітання компанії, входить процес формування всіх складових корпоративної культури. І головним результатом цього процесу повинно стати збільшення результативності компанії.

Створення моделі корпоративної культури і програми її впровадження

Крок 1. Створення бачення «ідеальної компанії майбутнього», побудованого на місії організації. До цього процесу дуже важливо залучати творчі сили співробітників компанії: можна проводити різноманітні конкурси, стратегічні сесії, тренінги, використовувати всі можливості внутрішнього PR.

Крок 2. Вироблені нові правила, критерії, зазначені цінності та інші важливі для компанії і її співробітників домовленості сформувати в корпоративний кодекс підприємства ( «Корпоративну книгу», «Направляючу філософію», «Корпоративний статут» і т. П.).

Крок 3. Провести широкомасштабний PR при активній підтримці топ-менеджменту з роз'ясненням необхідності цього кроку і прийдешніх можливих змін в компанії. Для того щоб люди підтримали цю ініціативу, вони повинні розуміти, для чого відбуваються подібні перетворення, бачити перспективу для себе і готовність слідувати новими правилами з боку керівництва.

Крок 4. Розробити програму впровадження нових стандартів.
Іноді буває досить провести невелику кількість локальних заходів (роз'яснювальних зборів або конференцій, навчання керівників середньої ланки, впровадження нових процедур роботи з клієнтом і т. Д.). Для закріплення таких змін може служити регулярна оцінка персоналу, що проводиться в компанії з певною метою. В такому випадку в критерії оцінки співробітника потрапляє проходження новим стандартам і нормам. Як правило, вже після першої оцінки в організації починають відчуватися зміни. Але для того щоб ці правила міцно «прилаштувалися» в поведінку людей, необхідний більш тривалий період часу підтримки (від півроку до року).

У програмі можуть бути і досить великі заходи: зміна організаційної структури, перерозподіл повноважень і обов'язків, впровадження нових процедур прийняття рішень, зміна системи мотивації. Такі глобальні зміни можуть підтримувати самі себе, однак прийняття їх колективом буде відбуватися більш складно і потребує великих зусиль з боку керівництва.

Крок 5. Провести зміни в політиці підбору персоналу. Від складу особистості, відповідності його внутрішньофірмовим стандартам в області комунікації, сформованим в фірмі, залежить, чи зможе адаптуватися до цієї корпоративної культури новий співробітник, як складуться його взаємини в колективі і з керівництвом, наскільки ефективно в кінцевому рахунку він стане працювати. Слід запрошувати на роботу людей, що володіють відповідними установками і демонструють потрібне вам поведінку.

ДО ТЕМИ РОЗМОВИ

Як можна змусити людину стрибнути з моста?

Американцеві: «Громадянин, ви отримаєте мільйон доларів, якщо стрибнете з моста в річку».

Американець вимагає підписання контракту і передоплати, після чого спокійно стрибає в воду.

Німцеві: «Ви отримаєте мільйон доларів, якщо стрибнете з моста».

Німець не погоджується, каже, що у нього справи, сім'я, обов'язки.

Йому: «Але є строгий наказ вашого керівника стрибнути з моста».

Німець негайно стрибає.

українському: «Ви отримаєте мільйон доларів, якщо стрибнете з моста в річку».

український у відповідь: «чхати я на ваші мільйони», і йде далі.

Йому: «Ваш начальник наказав вам стрибнути з моста».

український: «чхати я на начальника і на накази».

Йому: «Ви знаєте, взагалі-то з цього моста стрибати заборонено».

український перелазить через перила і зі словами «А чхав я на ваші заборони» стрибає.

В процедуру прийняття і введення нових співробітників слід ввести визначення цінностей кандидата, зіставлення їх з цінностями компанії, ознайомлення співробітника з корпоративними правилами (корпоративним кодексом) до прийняття рішення про наймання. Приділяти достатньо уваги співробітнику в період адаптації з метою корекції його поведінки і сприйняття норм в компанії. В цьому відношенні цікавий досвід компаній, що використовують «програму адаптації співробітників».

Під час проходження такої програми група знову найнятих працівників проходить курс адаптації, в ході якого вони знайомляться з підприємством, його ідеологією, принципами роботи, людьми, інформацією про структуру компанії, показниками роботи та т. Д. У ролі вчителів виступають кращі співробітники, не обов'язково керівники. В результаті такого інтенсивного «введення» новий співробітник з перших днів відчуває себе членом колективу, час до початку його продуктивної роботи скорочується з декількох місяців до 2-3 тижнів.

Крок 6. Кадрові перестановки. Просувати на менеджерські посади співробітників, які є носіями нової корпоративної культури або здатних до швидкої адаптації в умовах, що змінилися.

Можливо, доведеться розлучитися з активними провідниками старого мислення, які не зможуть взяти змін і демонструватимуть низькі робочі досягнення. З цінними працівниками, успішними в досягненні високих показників, але не приймають змін, проводити індивідуальну роботу, домовлятися, залучати, пропонувати їм ставати провідниками нового мислення.

Вибудувана усвідомлено корпоративна культура зв'яже підрозділи і людей компанії і зробить міцною і долгоживущей вашу організацію

Крок 7. Налагодження внутрішньокорпоративних комунікацій. Традиційно фірми культивують шанобливе ставлення не тільки до керівництва, а й до всіх колег. Відносини між людьми всередині компанії будуються за принципом «колеги - внутрішні клієнти», і від того, як ми ставимося до внутрішніх клієнтам, залежить якість роботи з зовнішніми!

Створення ефективної корпоративної культури можливо тоді, коли:

- існує чітке бачення напрямку руху організації;
- топ-менеджмент активно прихильний нових цінностей і усвідомлює необхідність змін;
- керівники всіма своїми вчинками і поведінкою символізують відбуваються в культурі організації зміни;
- культурні зміни повинні підтримуються всіма існуючими системами в організації;
- створена команда однодумців.

Таким чином, ми бачимо, що створення і зміцнення корпоративної культури - непростий і досить тривалий процес, що вимагає значних зусиль. І цей процес - захоплюючий, творчий і дає в результаті істотне підвищення конкурентоспроможності та ефективності підприємства. Як цемент пов'язує між собою цеглу і робить міцними стіни будинку, так вибудувана усвідомлено корпоративна культура зв'яже підрозділи і людей компанії і зробить міцною і долгоживущей вашу організацію. Успіхів вам у побудові найефективнішою команди.