На краю світу як контролювати співробітників великої компанії, кар’єра і свій бізнес
Глава логістичної компанії про те, як керувати підлеглими в Москві з Одессаа і чому чим вище посади, тим менше точок контролю.
В одному з інтерв'ю засновник мережі «Магніт» Сергій Галицький сказав, що не розглядає переїзд з рідного міста Житомира заради бізнесу, тому що здатний управляти всіма процесами і спілкуватися з менеджерами віддалено. Дійсно, сьогодні тяга бізнесу до децентралізації - це певна тенденція, і завдяки сучасним засобам зв'язку і грамотної схемою взаємодії в команді успіх можливий в компанії будь-якого масштабу і з будь-якої точки планети.
Наша компанія була заснована групою партнерів, які народилися і все життя прожили в Одессае. У жодного з нас не було бажання їхати в Москву. При цьому ми розуміли, що, займаючись логістичним бізнесом, працювати поза столичним регіоном неможливо: це найбільший транспортний вузол країни і тут знаходяться важливі для нас клієнти і партнери, які задіяні в процесі вантажоперевезень. У СДЕК 25 філій по всейУкаіни, а також в Китаї і Казахстані. «Ролі» для кожного з міст ми розподілили, керуючись елементарною логікою. У Одессае працюють генеральний і комерційний директора, директор з розвитку, HR та IT. У Москві сидять директора з продажу, операційної діяльності та маркетингу. Вони підтримують корпоративну культуру в компанії, знаходяться максимально близько до великих клієнтів і постачальникам послуг.
Вас також може зацікавити
Єдиного алгоритму з управління компанією з розгалуженою мережею філій і топ-менеджментом, розосередженим по різних містах і часові пояси, не існує. Але я йду від зворотного: формую самоврядну команду мотивувати людей, за якими не потрібно стежити кожен день, сидячи з ними в одному офісі. Якщо хочете, це методологія Agile без Agile: ми його ніколи не впроваджували цілеспрямовано, вона відразу була закладена в нашу корпоративну культуру. Є кілька нескладних кроків, які дозволять будь-якому управлінцю прийти до такого результату.
Підсилюйте компетенцію підбору персоналу, шукайте на ринку кращих, «своїх» людей. Якщо немає команди, нічого не вийде. Беріть рекомендації з попередніх місць роботи. Ми чинимо саме так, і тільки коли бачимо, що людина дійсно себе добре зарекомендував, ми запрошуємо його в свою команду. Якщо цей крок ви провалите, нічого не розраховуйте на хороший результат.
Довіряйте. Особисто я довіряю кожній людині з першого дня його роботи в компанії. Ми граємо вдолгую, і якщо співробітник відповідає нашим очікуванням і цінностям, у нього велике майбутнє. Всі мої директори філій і топ-менеджери працюють в компанії в середньому п'ять років і більше, неважливо в Москві чи, в Харкові або на Балі. При цьому на корпоративних і ділових заходах ми зустрічаємося як добрі товариші.
Навіть якщо є довіра, але робота не приносить задоволення, людина не буде працювати на 100%. Зробіть так, щоб робота приносила людям радість: від гідної зарплати і бонусів, відчуття власної значущості і можливості проявити себе. Крім того, пам'ятайте, як важливо дати підлеглим свободу в прийнятті рішень. Чим вище співробітник за посадою, тим менше точок контролю. Наприклад, своїх топ-менеджерів я контролюю один раз на місяць, частіше - тільки якщо в цьому є необхідність.
Створіть атмосферу друзів. Зробіть так, щоб люди були раді бачити один одного. У вас не повинно бути зайвого пафосу, все повинні бути відкриті. Наприклад, до мене може зайти будь-який співробітник, будь то керівник або кур'єр. Так, ми робимо бізнес, і навіть хороші друзі підводять. Особливо прикро, коли це ключові люди для бізнесу. В цьому випадку ми просто розлучаємося і йдемо далі, нічого особистого.
Поставити чіткі цілі для топ-менеджменту. Найкраще, коли вони мотивувати на високі досягнення і самі до них прагнуть. Я не за надцілі, звичайно, а за такі, які дозволяють колегам рости «над собою».
Прозора мотивація і регулярна зворотний зв'язок в управлінні великою компанією також важливі. Кожен наш топ-менеджер повинен розуміти, скільки отримає за досягнутий результат. Коли приходить час виплачувати бонус, я всім висилаю розшифровку, і кожен може запитати мене, чому саме так. Фідбек для колег, які працюють в різних регіонах, теж необхідний. І якщо у вас не вистачає часу, просту пораду - шукайте його.
Сьогодні наша компанія зростає дуже швидко, і в найближчій перспективі у нас з'являться керівники вищої ланки і в Харкові (крім Одессаа і Москви). Це місто є також великим транспортним узломУкаіни, де розташований наш філіал. Я вважаю, що для глави компанії не повинно бути різниці, де працює той чи інший топ-менеджер. Найважливіше - якщо ти можеш організувати робочий процес, сидячи на березі океану, роби це!