Культура вашої компанії

«Фактичні цінності компанії, на відміну від гучних гасел, проявляються в тому, хто заохочується, підвищується або звільняється».
- Культура Netflix: свобода і відповідальність

Кожен раз, коли я входжу в компанію як радник, я стикаюся з набором прекрасних цінностей, якими обвішані всі стіни. Тому перше, що я роблю, - я дивлюся повз них, уважно спостерігаючи, як люди поводяться, що говорить мені набагато більше про те, що відбувається насправді.

Справа не в тому, що більшість компаній нещирі щодо цінностей, які вони декларують. Однією з "бажаних цінностей" Enron була чесність, яка могла щиро висловлювати те, ким вони хотіли бути на початку. Але з часом це перестало відображати їх "практичні цінності" як тих, ким вони фактично стали, коли вчинили шахрайство.

Розрив між декларованими і фактичними цінностями є діагностикою того, наскільки культура вашої компанії потребує поліпшення. І чи будуть дії, які ви вживаєте щоб подолати цей розрив, ефективними.

Чому підтримується поведінку (Роби як я, а не як я кажу)

Отже, чому зазвичай існує розрив між декларованими і фактичними цінностями компанії? Може скластися думка, що для пом'якшення когнітивного дисонансу, більшість співробітників буде відчувати непереборне бажання практикувати те, що вони проповідують (або проповідується). Але справа в тому, що декларовані цінності майже завжди приходять зверху.

Хоча більшість співробітників піклується про те, що про них думає керівництво, вони насправді досить раціональні в тому, щоб звертати увагу на те, що робить керівництво, а не на те, що воно говорить.

Відповідно до теорії біхевіоризму, ніяке поведінка не буде довготривалим, якщо воно не підтримується позитивним підкріпленням (надання нагороди, такий як заохочення або похвала), або негативним (покарання, наприклад, період випробувального терміну або небажана робота).

Таким чином, коли компанії починають, лідери встановлюють фактичні цінності компанії - не тим, що вони пишуть на стіні, а тим, як вони насправді діють. Наприклад, вони запізнюються і згоряють на роботі до півночі або їдуть вчасно, щоб побути зі своїми сім'ями?

Оскільки компанія росте, а лідери не завжди добре видно, співробітники починають діяти відповідно до того, що їх керівники або активно підсилюють шляхом похвали і просування по службі, або пасивно підсилюють мовчазною згодою.

Згодом, співробітники дізнаються про те, хто отримує роботу, кого звільняють або підвищують і чому. Джо найняли тому, що його рекомендувача оцінили його неймовірну трудову етику? Джилл звільнили, тому що вона не вважалася гравцем в команді? Чи отримав Джеймі підвищення по службі, тому що він провів багато часу в суспільстві з керівництвом компанії? Таким чином, співробітники швидко вивчають "правила гри", щоб вижити і процвітати в компанії, і діяти відповідно, що може не мати ніякого відношення до тих, які цінності розвішані по стінах.

Співробітники вашої компанії практикують поведінку, яке насправді вважають цінним, а не ті цінності, які ви декларуєте.

Як оцінити? (Цінності під час інтерв'ю)

Замість того, щоб дозволити вашій компанії стати корпоративною версією "Голодних ігор", керівництво повинно зробити відповідальну річ: активно розставити пріоритети щодо поведінки, яке відповідає цінностям компанії.

По-перше, ви повинні переконатися, що всі фінальні кандидати відповідають цінностям вашої компанії. Наприклад, я створив шаблон опитування, щоб оцінювати кандидатів по 7 ознаками: витримка, пунктуальність, вплив, командна робота, прихильність, цікавість, польський (рекомендую замінити бажаними цінностями вашої компанії).

Ще одна ключова риса (або її відсутність) була популяризована професором Бобом Саттоном (Bob Sutton) з Стенфорда. Правило "Не користуйтеся мудаками" (No Asshole Rule) диктує, що незалежно від того, наскільки хороша кандидатура, бути мудаком - це автоматичне "немає".

Спосіб, яким це можна здійснити, - це те, що я називаю "Правилом одного червоного прапорця". Це засновано на тому спостереженні, що патологічні ознаки виражені спорадично (епізодично - прим. Пер.), Не завжди (за винятком важких випадків).

Проте, оцінка цих особливостей під час короткого інтерв'ю може бути складною і неточною. Ось чому я рекомендую робити дуже ретельні контрольні перевірки, грунтуючись на результатах дослідження тому, що найкращим провісником майбутньої поведінки є минулу поведінку. Спираючись на передову практику провідного інвестора, Андреєссена Горовиця (Andreessen Horowitz), я проводжу до 6 контрольних перевірок для оцінки "потрібних показників".

У стартапі з Сан-Франциско, що складається з 300 співробітників, Weebly, дійшли до того, що запросили кандидатів на роботу протягом «пробної тижня», оплаченої за справедливою ринковою вартістю. Навіщо? Відповідь проста: дуже важко приховати ціннісно-невідповідну поведінку, коли працюєш в тісній співпраці з іншими так довго. Як говорить їх генеральний директор: "Мудаки можуть приховувати це в інтерв'ю, але з якоїсь причини вони не можуть приховати це цілий тиждень. Я не знаю чому, але все це виходить на поверхню протягом тижня".

Як винагородити (Цінності в управлінні ефективністю)

Незалежно від того, наскільки хороші ваші інтерв'юери, будь висновок може привести до помилкових позитивних результатів (люди, які, на вашу думку, відповідають вашим цінностям, але це не підтверджується після найму) або до помилкових негативних (люди, які, на вашу думку, не відповідали б вашим цінностям, якби ви найняли їх). Компанії, які вважають культуру пріоритетом, готові прийняти деякі хибні негативи, щоб уникнути помилкових позитивів. Якщо ви все одно отримуєте помилкові результати, рішення, як сказав Сем Альтман (Sam Altman) полягає в тому, щоб "відстрілювати швидко". Небагато людей мають здатність відмовитися від роботи, для виконання якої вони не підходять, якщо вони все ще хочуть отримати її. Ось чому бейсбольні коучі виводять на поле запасних гравців, коли ефективність знижується і звільняють місце для більш підходящих. Завдання менеджера точно така ж - бути співпереживати коучем і "вилучати" людей для того, щоб вони проявили себе набагато краще в іншій ролі або іншої компанії.

Головна проблема, яку я бачив в стартапи, полягає в тому, що навіть якщо вони стверджують, що у них є правило «Не обмани", вони майже ніколи не практикують це. Обгрунтування, які я чув, включають ось що: "Ми вирішили, що ми не збираємося звільняти його, тому що він відмінний виконавець"; "З цієї однієї поганий рисою у нього є чотири хороші, що йдуть за слідом"; І "цих фахівців за даними / інженерів / менеджерів по продуктах важко замінити, тому ми зробимо це".

Момент, коли лідери починають зважувати цінності, щоб балансувати між тим, щоб бути конгруентним по відношенню до них, на тлі неконгруентності поведінки - це момент, коли вони скомпрометували свої цінності.

Кращий спосіб уникнути цієї пастки полягає в тому, щоб зробити конгруентне поведінку по відношенню до цінностей офіційної і пріоритетною частиною процесу управління ефективністю вашої компанії. Ось система, яку я розробив і допоміг реалізувати в моїй компанії. Вона починається з оцінки кожного співробітника в матриці "Ефективність-Цінності". У будь-якій системі оцінки співробітників, яку ви використовуєте - будь то офіційний щорічний огляд або регулярний розмова "один на один", співробітники повинні оцінюватися за їхньою поведінкою по відношенню до ефективності і з їхньої поведінки по відношенню до цінностей. Тобто Поведінка-Ефективність і Південь-Цінності. Обидва параметра повинні бути кількісно оцінені (наприклад, за шкалою від 1 до 10 балів), але я спростив це до матриці 2? 2 для наочності. Я рекомендую використовувати більше термінів для ПК, але барвиста мова робить для це більш виразним.

1. Некомпетентні мудаки (Швидко відстрілюємо)

Некомпетентні мудаки не тільки нізкопрофессіональни, але їх поведінка незрівнянно з цінностями вашої компанії. У цій матриці вони знаходяться в нижньому лівому квадранті і, таким чином, можуть заробити тільки 25% від максимального оцінного бала співробітника. Хотілося б сподіватися, що у вашій компанії має бути дуже мало таких людей, але зрідка деякі прослизають через тріщини найму, або могло трапитися щось, що призвело до зниження ефективності і ціннісно-конгруентне поведінку постійно погіршувався з плином часу. Проте, вони підривають мотивацію співробітників, не вносячи рівного вкладу в робоче навантаження і є токсичними для морального духу співробітників. Зайве говорити, що некомпетентні придурки повинні бути ідентифіковані і "відстріл" якомога швидше.

2. Компетентні мудаки (Виправляємо або прибираємо)

Компетентні мудаки - це високоефективні виконавці, але вони демонструють поведінкові тенденції, несумісні з цінностями вашої компанії. З огляду на, що "мудак" не є клінічним терміном, я визначу його тут як людину, якій не вистачає емпатичних поведінки до такої міри, що він викликає міжособистісні проблеми (і поясню три типи в другій частині цієї статті "Анатомія мудака"). Найбільша помилка, яку я бачу в компаніях, полягає в тому, що вони зберігають компетентних мудаків, тому що вони вважаються критичними для компанії або їх важко замінити. Однак, роблячи це, вони не тільки пасивно зміцнюють поведінку грамотного мудака, терпимо ставлячись до них і просуваючи їх, але вони неявно посилають повідомлення решті компанії, що ви можете покінчити самогубством, якщо керівництво не вважає вас за необхідне. Ви можете собі уявити, яку культуру це створює з плином часу. На відміну від цього, використовуючи матрицю Ефективність-Цінності, співробітник, компетентний, але повний мудак, може заробити тільки 50% від максимального оцінного бала співробітника, враховуючи, що решта 50% їх оцінки засновані на їх ціннісно-конгруентністю поведінці.

Є причина, по якій професор Саттон назвав це правило "Без обману", і це тому, що винятків бути не повинно, інакше це показує, що ваші цінності просто декларовані. Рішення для компетентних мудаків - це те, що я називаю "виправляти або прибирати". Незважаючи на те, що ці люди є сильними виконавцями, слід чітко вказати, що несумісне з цінностями поведінка не допускається, і їм необхідно протягом обмеженого періоду часу виправляти свою поведінку вимірюваних способом.

Таким чином, компетентні мудаки повинні бути віднесені в активність, яку я називаю "Планом поліпшення цінностей" (VIP). Зворотній зв'язок по 360 °. відгуки від керівника співробітника, колег і прямі звіти, є відмінним способом оцінити поліпшення або все-таки прибрати їх з компанії. Причина, по якій мені подобається давати цим людям шанс, полягає в тому, що іноді співробітники, які не дуже негнучкий до змін, можуть покращитися, коли вони усвідомлюють, що їхня робота залежить від цього. Часто це вимагає психотерапевтичної підтримки або коучингу за участю кваліфікованого психолога, який стоїть золотого еквівалента своєї ваги, якщо працівник готовий змінитися.

3. Некомпетентні хороші хлопці (Управляем або переміщаємо)

4. Компетентні і видатні хороші хлопці (Похвалити і підвищити)

Сподіваємося, що більшість співробітників вашої компанії компетентні і видатні, і важливо відзначити, що в матриці Ефективність-Цінності ви повинні відобразити обидва типи поведінки, щоб потрапити у верхній правий квадрант. Компетентні хороші хлопці і дівчата заробляють до 75% максимального значення оцінки працівника, і повинні бути виділені заохоченням і можливістю підвищення. Але для того, щоб встановити планку на високому рівні, співробітники повинні отримувати тільки 100% бал, якщо вони демонструють як видатну ефективність, так і порівнянне за вартістю поведінку. Це те, що Сара Тавель (Sarah Tavel) з Greylock називає "мітохондріями" стартапів, тому що вони є електростанціями компанії - додаючи цінність за межі їх посадових обов'язків, з'ясовуючи і роблячи те, що краще для компанії.

З огляду на, наскільки рідкісні ці люди, засновники повинні намагатися залучити й утримати їх. Отримавши таку оцінку безпосередньо в матриці, видатні хороші хлопці і дівчата повинні бути офіційно визнані і нагороджені підвищенням і просуванням по службі. Це нинішні або майбутні керівники вашої компанії, і їх потрібно пестити і леліяти, враховуючи, що вони є основою для роботи і морального духу вашої компанії.

Слід зазначити, що, хоча я проводжу відмінність між компетентними і видатними хорошими хлопцями / дівчатами в матриці, я не роблю цього для засранцев. Це тому, що я вважаю, що майже неможливо бути видатним мудаком. Наприклад, існує міф про "10-кратному інженера" ​​в Кремнієвій долині, де воістину талановитий інженер настільки ж цінний, як і 10 середніх. Навіть якщо один інженер міг би виконати роботу десяти, в разі, якщо він мудак (особливо на керівній посаді), він зменшить ефективність оточуючих людей до такої міри, що їх чиста ефективність буде в кращому випадку беззбиткова або, в довгостроковому періоді, - обернеться втратами .

Заклик до дії (Підсильте вашу культуру)

Коли лідери стають макіавелліст, наймаючи і утримуючи найманих співробітників, вони нагадують роман Германа Гессе, який досягає "місця на шляху, де все валиться", а культура компанії погіршується. У той час як оцінки залученості в компаніях, як правило, знижуються в міру їх масштабування - враховуючи, що їм доводиться наймати швидко з обмеженого пулу талантів і вони занадто перевантажені, щоб швидко "відстрілювати" - це не обов'язково неминуче.

Культура може тільки покращитися з базовою культурою відкритості, де люди відчувають, що можуть вийти вперед і поділитися проблемами або можливостями для того, щоб люди і команди домагалися більшого успіху. Якщо люди не вірять в те, що відбувається, коли вони дають зворотний зв'язок, тоді огляди будуть "позитивними" і не надавати ніякої корисної інформації. Це вимагає як анонімних опитувань, так і обіцянок, що сукупна зворотний зв'язок оцінюється і буде прийматися до уваги.

Тому, якщо ви хочете, щоб культура вашої компанії відповідала благородним прагненням, написаним на ваших стінах, ви повинні постійно оцінювати, наскільки добре ваші співробітники поводяться по відношенню до цих бажаним цінностями, і розробляти способи подолання розриву між прагненням і практикою. Я вважаю, що найкращий спосіб зробити це - прямо посилити поведінка, заснована на цінності, в тому числі зробити його невід'ємною частиною оглядів працівників і зробити це таким же значущим і високо оцінюваним, як продуктивність.

Як говориться в старій приказці, ви пожали те, що ви сієте. Як лідери, ви отримуєте поведінку, яке ви винагороджуєте.

• «Пухові дні» або KPI? теорії мотивації
• РІЗНОКОЛЬОРОВІ піджак. Спіральна динаміка на службі HR
• еволюція оргструктур
• підсистема винагороди
• Міф про таланти. Бути може, розумних людей переоцінюють?
• Групова динаміка в організації
• Команда вищої якості
• Технологія групи: жертви групового мислення
• Ефективні висхідні і низхідні комунікації
• Сім приводів для відмови від делегування повноважень і методи їх усунення

Корпоративна культура Toyota. Уроки для інших компаній

Індивідуальна збалансована система показників

Мистецтво залучення. Як максимально повно розкрити потенціал своїх співробітників

Вибух навчання. Дев'ять правил ефективного віртуального класу

Управління для тих, хто не любить керувати