Корпоративні цінності і бізнес-ефективність

Іншими словами, безперебійна робота всіх процесів "життєдіяльності" в рівній мірі залежить і від рядових співробітників, і від вищого керівництва. Але як створити цю систему взаємозамінності, однодумності і спрямованості кожного її члена до одних і тих же цілям? Чи можна створити ідеальний з точки зору HR-фахівця робочий колектив?

Ольга забираючи. HR-директор компанії Merz вУкаіни:

В цьому році ми як раз фокусуємося на вирішенні цього питання: «Merz прагне допомогти людям краще виглядати, краще себе почувати, краще жити» - це нова місія компанії. Вона з'явилася як результат нової стратегії, бачення і швидкого зростання бізнесу, і перед нами постало завдання донести цю важливу інформацію, а також принципи і цінності корпоративної культури до співробітників.

В першу чергу ми використовували звичні канали комунікації - особисті зустрічі з керівництвом, інтранет, корпоративну газету, причому постаралися зробити це максимально відкрито, логічно, не криючись за красивими, але часом незрозумілими словами.

Як показує практика, транслювати вербально необхідно, але далі принципи і цінності потрібно правильно інкорпорувати, зробити важливою складовою більшості діючих процесів. Згідно з новою стратегією були вироблені компетенції, необхідні співробітнику Merz для досягнення поставлених цілей. Зокрема, за ним ведуться співбесіди з претендентами. В ході щорічного діалогу між співробітником і його керівником про цілі та очікування на майбутній фінансовий рік зачіпаються теми про компетенції, розвиток, навчання і кар'єрні можливості.

Важливо вибудовувати успіх компанії на успіх команди, який складається з особистих досягнень тих, хто в ній працює, але ще важливіше, щоб люди бачили конкретну реалізацію цього принципу, причому найкраще на власному прикладі.

У всьому, що стосується корпоративної культури, я впевнений в одному: все йде зверху вниз. Який керівник, така і культура, причому це працює на всіх рівня - від власника і генерального директора до лінійного менеджера.

Саме перша особа компанії задає тон в транслювання корпоративних цінностей. Наприклад, першокласний сервіс є одним з основних принципів. Про це говорить керівник і сам постійно показує своїм прикладом - тим, як він ставиться до внутрішніх клієнтам (підлеглим), як спілкується із зовнішнім світом. Серед моїх клієнтів є власники великих мереж, які раз на місяць стають за касу і працюють як рядові співробітники. Персонал бачить, що прихильність сервісу в компанії здійснюється не тільки на словах, і це мотивує.

Що ж стосується продуктивності і досягнення високих результатів, то тут все залежить від того, наскільки співробітникам комфортно в ситуації, що (іноді стихійно) корпоративної культури. Я впевнений, що добре можуть працювати тільки щасливі і задоволені люди, а змусити їх неможливо. Це все одно що перетворити роботу в рабство, коли поруч стоїть наглядач з батогом.

Ваші співробітники люблять свою роботу або приходять просто для того, щоб відсидіти призначені години і отримати зарплату? Якщо так (а це не рідкість, на жаль), то в чому причина? Ви набрали не тих людей? Або, може бути, люди добрі, але мотивувати ви їх не змогли, чи не навчили потрібним навичкам, тому вони не відчувають себе впевнено на робочому місці? Хороші чи умови праці і наскільки конкурентоспроможна компенсація? Які відносини між співробітниками в колективі? Що можна сказати з приводу відносин «керівник - підлеглий»? Все це має величезне значення і впливає на те, як люди працюють.

Корпоративна культура транслюється у всьому. Мало просто написати в корпоративній газеті: «Ми любимо наших клієнтів» або «Наша компанія - відмінне місце роботи». Як співробітники ставляться один до одного і до клієнтів, наскільки розуміють, що їх робота дає компанії і їм особисто, як їх продуктивність впливає на загальні показники бізнесу, - ось що важливо. Головна цінність будь-якого бізнесу повинна бути в створенні цінності, а не тільки в зароблянні грошей для акціонерів. Цінність для людей, які в ній працюють, для клієнтів і для суспільства. Якщо це є, то все буде працювати.

Наталя Александріяая. HR-директор міжнародної інвестиційної компанії «Анкор Інвест»:

Корпоративна культура дає можливість кожному співробітнику стати причетним до місії і цілям компанії. Дуже велика роль президента організації, так як саме він займається транслюванням цінностей.

За останній рік у нас зроблено дуже багато в цьому напрямку. У зв'язку зі змінами в профілі компанії наше пріоритетне завдання полягає в прийнятті самого кращого світового досвіду. Тренінги та семінари, які ми організуємо за допомогою зарубіжних колег, сприяють підвищенню рівня компетентності кожного члена професійної команди. Тип корпоративної культури, прийнятої нами, відноситься до сімейного. Ми будуємо свою роботу на сімейних цінностях: все один про одного піклуються, виявляють довіру і відданість. Такий підхід сприяє гарному настрою і продуктивній роботі, при цьому враховується індивідуальність кожного співробітника. Це явище дозволяє вирішувати бізнес-завдання з максимальною швидкістю; вже реалізовано багато нових ідей і стратегічних завдань.

Трансляція принципів і цінностей корпоративної культури дає можливість направляти фахівця до правильного рішення. У свою чергу, позиціонування компанії залежить від професійного успіху кожного співробітника.

Продовжуючи тему інвестування в персонал, не можна не відзначити впливу професійної сертифікації на можливості займатися тією чи іншою діяльністю. У світі фінансів існують 7 типів атестацій; градація відбувається за складністю вирішуваних завдань.

• Основний і самий перший сертифікат, який є у всіх фінансових практиків, - ФСФР 1.0. Іспит для його отримання включає 160 питань, в тому числі на теми права, економіки, бухгалтерського обліку тощо
• ФСФР 2.0 являє собою атестат трейдера.
• ФСФР 3.0 - атестат фахівця фінансового ринку з ведення реєстру власників цінних паперів.
• ФСФР 4.0 - атестат фахівця фінансового ринку з депозитарної діяльності.
• Типи сертифікатів 5.0 - 7.0 актуальні для портфельних управляючих, керівників. ФСФР 5.0 - атестат фахівця фінансового ринку з управління інвестиційними фондами, ФСФР 6.0 - атестат фахівця фінансового ринку по діяльності спеціалізованих депозитаріїв інвестиційних фондів. ФСФР 7.0 є мало у кого - по діяльності недержавних пенсійних фондів.

Якщо сертифікати 1.0 - 3.0 забезпечують свого володаря ерудицією по всім суміжних тем, то наступні дають глибоке розуміння вузькоспеціалізованих питань, наприклад цінних паперів. Існують курси для підготовки до здачі іспитів ФСФР. Наша компанія оплачує співробітникам отримання відповідного сертифікату, виходячи з професійних потреб кожного члена команди і поставлених перед ним завдань.

Крім професійного розвитку, має сенс розвивати команду як колектив. Одним з важливих чинників успішної діяльності нашої компанії є наявність згуртованої і зацікавленої групи з ефективно розподіленими функціями, в якій кожен знає то, чим він займається і для чого. Чималу роль відіграє і наявність взаємної підтримки, «відчуття ліктя» - на розвиток даних чинників спрямовані тімбілдинги. У нашій практиці виявилися корисними турніри з шахів та настільного хокею, що проводяться всередині організації.

Резюмуючи, скажу, що поняття корпоративної культури тісно пов'язане з ефективністю роботи персоналу, а отже, грамотне використання і трансляція цінностей прискорюють досягнення поставлених завдань.

АннаБессарабова. Head of Marketing and Communications, Teleperformance Russia Ukraine:

Все більше українських компанія починають активно розвивати корпоративну культуру за прикладом західних колег, впроваджуючи корпоративні цінності, місію, філософію. Однак часто відбувається таким чином, що нововведення в сфері управління персоналом впроваджуються номінально, без будь-якого залучення співробітників, і це велика помилка. В результаті цінності начебто є і їх навіть можуть знати напам'ять, але існують вони окремо від співробітників, ніяк не впливаючи на роботу і результати.

Досвід нашої компанії сформував певний набір інструментів, який формує у співробітників розуміння практичного застосування цінностей в щоденній роботі, їх активний вплив на ефективність.

Одним з яскравих прикладів такого інструменту є розроблений спеціально для цих цілей тренінг для менеджерів середньої ланки - він так і називається «Лідерство через цінності». Витяг з тренінгової програми: «... .Будучі лідерами у своїй команді, ми завжди повинні пам'ятати про ці цінності, коли обдумуємо будь-які дії. Ми відкриті і чесні з нашими клієнтами, в роботі з командою, завдяки чому домагаємося самих високих і стабільних результатів ».

Іншим ефективним інструментом є робочі workshop-сесії, присвячені актуальним кейсам компанії, рішення яких співробітники шукають в форматі brainstorm через призму цінностей. Як скоротити absenteeism, орієнтуючись на чесність. Ми відкрито підраховуємо витрати і втрати компанії за кожну хвилину запізнення оператора, розповідаємо про зростання навантаження на інших операторів і скорочення їх перерв між дзвінками за відсутності необхідної кількості співробітників на лінії через прогулів і лікарняних. Чесна і відкрита інформація здатна пробудити свідомість і відповідальність в співробітниках, вибудовує довірчі відносини, а найголовніше, підтверджує відданість цінностям на всіх рівнях організації.

Говорячи про корпоративну культуру, важливо розглядати її через бачення рядових співробітників. Чи вірять вони в неї? Чи відповідає їх щоденну поведінку цінностям компанії? Чи вміють вони застосовувати їх в щоденній роботі? Чи допомагають ці цінності досягати успіху в робочих завданнях, в кар'єрі? Демонструють чи топ-менеджери своїм прикладом прихильність корпоративній культурі? Якщо відповідь так, то ви все робите правильно. Якщо ж сумніваєтеся, то пора переглянути цінності компанії або змінити свій підхід і інструменти підтримки корпоративної культури, орієнтуючись на реальних співробітників, їх пріоритети і принципи поведінки.

Впровадити нові правила корпоративної культури, виховати в співробітниках єдині внутрішні установки - завдання не з легких, але здійсненне. Почніть з вибору і формулювання місії і нових цінностей компанії. Вони повинні бути не суперечили одна одній, чіткими, однозначними, постійно просуваються, легко контрольованими і заохочуваними.

Безумовно, цінності повинні надихати колектив, але мало їх красиво назвати. Щоб вони були однозначно зрозумілі усіма, переведіть їх на простий, адаптований для кожного підрозділу мову, передає їх суть: для керівників - в термінах управлінців і стратегів, для комерційного відділу - в термінах продажників і т.п.

Розробіть для кожної групи співробітників алгоритм поведінки в різних ситуаціях, почавши з керівного складу. Практика показує, що реальне реформування культури в компанії починається саме з особистого перетворення керівники, які повинні бути щиро залучені в процес, хотіти змінитися і змінити своїх підлеглих. Надихнути на це їх повинен особисто керівник організації. Йому необхідно стати для всього персоналу свого роду «духовним гуру», носієм цінностей і прикладом для наслідування.

З цією метою чолі компанії, а в подальшому і іншим топ-менеджерам доведеться провести велику агітаційну програму. Для цього при зустрічах з підлеглими, в будь-якій зручній ситуації, їм необхідно на словах і справі доносити інформацію про реалізацію програми змін, ініціювати проекти щодо вдосконалення діяльності, виявляти і публічно заохочувати активістів, залучати персонал через проведення конкурсів, ділових ігор та регулярну комунікацію.

Проводьте різні заходи за участю керівників. Як варіант, ставте їх на один день на місце рядових співробітників, наприклад в торговий зал, щоб вони обслуговували клієнтів. Це дозволить на ділі закріпити в свідомості працівників алгоритми поведінки, що відображають нові цінності компанії.

Створіть гарячу лінію або корпоративний форум, за допомогою яких будь-який бажаючий зможе отримати відповіді на питання про цінності компанії, а також поділитися ідеями, що стосуються їх впровадження. Просіть вище керівництво особисто давати на форумі відповіді на актуальні питання, прояснювати плани розвитку, розповідати про успіхи впровадження нових цінностей. Розробіть і затвердите на підставі цінностей компанії модель корпоративних компетенцій; застосовуйте її при підборі, розвитку і просуванні персоналу.

Контролюйте результат впливу інструментів агітації, вибирайте кращі і постійно удосконалюйтеся. Регулярно оцінюйте ефективність змін, що відбулися.

Саме такий комплексний підхід дозволить отримати реально працюють корпоративні цінності, відкоригувати їх у вірному напрямку, якщо буде потрібно, і поліпшити ефективність роботи компанії в цілому.