Комунікативні принципи - оптимізації службового спілкування

3.Етіка ділового спілкування в навчанні Конфуція

4.Спісок використаної літератури

Справа, якою займається ділова людина, - це його своєрідна служба. На цій службі він спілкується з колегами, партнерами підлеглими. Таке спілкування має свої позиції, свої правила, свій етикет. Назвемо його службовим.

Етикет (теорія моралі) - в широкому сенсі є звід правил і приписів, що визначають відносини між людьми. Службовий етикет - це норми службового спілкування. В основі його лежить ділові міркування службової комунікації. І перш за все - це розуміння важливості обговорюваного питання.

Службове спілкування будь-якого рівня має бути просякнуте переконанням, що обговорюване питання в рівній мірі важливий як для комунікатора, так і для реципієнта. Існуючі думка про те, що виконавець не обов'язково повинен знати про стан справ в цілому, помилково. Вимога розуміння обговорюваного питання передбачає рівнозначність обізнаності.

Наступним правилом службового спілкування є створення правильної установки в процесі комунікацій. Установка свідомості - це ставлення людини до навколишнього світу і до людей, свої колегам. Дефекти цієї установки негайно позначаться і на процесі спілкування і на кінцевому результаті діяльності. Для формування правильної установки потрібно подолати стереотипи сталого, поширеної думки, упереджені уявлення, неправильні відносини.

Стереотип перешкоджає комунікації двояким чином: сенс інформації може бути спотворений відправником під впливом стереотипу, а також отримання інформації може бути деформоване стереотипним мисленням одержувача інформації.

Найпростіше правило етикету службового спілкування - самому в першу голову позбутися стереотипів мислення.

Упереджені уявлення грунтуються на простої формули: «Людина вірить в те, у що він хоче вірити». Тому важливим імперативом етикету службового спілкування буде правило об'єктивності, наказували не шукати підтвердження правоти своїх слів і не відкидати все те, що їм суперечить. Така позиція неконструктивна, бо вона з ходу відкидає все те, що не працює на власну ідею.

Службове спілкування має оптимально співвідносити обов'язок і інтерес, увагу і потреба, відповідальність і мотив.

Важливим правилом службового спілкування повинно бути увагу до фактів. Саме вони визначають правильні установки свідомості, встановлюють кореляцію зазначених вище понять.

Тим більше неприпустима форма наказу, що супроводжується загрозою покарання. Рівень ефективності виконання відразу значно знижується, і у виконавця виникає почуття протесту і опору.

Етика покарання - невід'ємний елемент службового етикету спілкування. Тут мова йде не стільки про ефективність покарання (догани, осуду, стягнення, штрафу тощо), скільки про покарання як елементі службового спілкування. А це передбачає, що доконаний факт покарання не повинен стати надалі непереборним бар'єром у службовому спілкуванні.

Тому покарання повинно бути, безсумнівно, заслуженим, відповідати за своїм рівнем відповідальності, ступеня провини, глибині наслідків і міру усвідомленості. Якщо хоча б по одній з даних позицій буде невідповідність, ефективність, а також і моральна виправданість покарання призведуть до деструктивних результатів. Потрібно враховувати кілька принципів покарання.

1. Щоб покарання послужило справі, необхідно досягти повного прийняття позиції керівника підлеглим.

2. Якщо підлеглий як особистість приймає позицію керівника, потрібно засуджувати досконалий особистістю вчинок (або проступок), а не саму особистість.

3. Караючи підлеглого, потрібно не відштовхувати його, а навпаки, залучати до себе, в тому числі пропонуючи разом подумати, як можна виправити ту чи іншу помилку.

Принцип покарання повинен грунтуватися на тому, що догану або стягнення нікого в захват не приводять. Навіть якщо всі правила виконані, після покарання було б протиприродним очікувати появи радості на обличчі підлеглого. Це просто суперечило б психологічному механізму дії покарання. Але головне, чого потрібно домогтися, - щоб негативні емоції, що виникли в цій ситуації, були спрямовані не на вас, а на вчинок.

Форма звільнення в службовому етикеті - одна з найболючіших. Її сухий стиль, який викладається у вигляді фраз: «У порядку скорочення штатів ...», «За статтею такий-то ...», «За власним бажанням ...», «Як невідповідний посади ...» і т.п. завжди викликає психічний надлом не тільки у якого звільняють, а й у тих, хто продовжує виконувати службові обов'язки. Формула звільнення включає в себе шість пунктів, і жоден з них не повинен бути втрачений. В іншому випадку в останньому колективі напевно виникнуть додаткові комунікативні бар'єри. Ця формула має універсальний характер, і все її пункти можуть використовуватися буквально, слово в слово в тому ж порядку, в якому вони пропонуються.

Викликавши до себе підлеглого для розмови про звільнення і запропонувавши йому сісти, формулюйте наступне:

1. Ім'ярек! Якщо ви в корені не зміните своє ставлення до роботи, то нам з вами не по дорозі.

2. Протягом найближчих двох тижнів (місяці) забудьте про те, що я вам сказав.

3. Приходьте до мене за допомогою і порадою, коли вони вам буде потрібно.

4. Я буду вести себе так по відношенню до вас, як ніби ви тільки приступили до роботи, і зроблю для вас все, що в моїх силах.

5. Якщо ж після закінчення зазначеного терміну ви покажете, що робота вам плечу, забудемо цю розмову.

6. Якщо ж за цей час нічого не зміниться, то нарікайте на себе. Я офіційно повідомлю вам, що ви звільнені, і вам доведеться підшукувати нове місце роботи.

Навряд чи ця формула виправить людини, яка здатна до роботи, але вона допоможе не нажити ворога і вчасно позбутися від ледаря. У службовому колективі, в якому, як відомо, все таємне відразу стає явним, дана формула може служити стимулюючим фактором. Навіть незалежно від того, що загроза, може бути, жодного разу і не доводилася до кінця.

Подяка і комплімент в етиці службових відносин також займають важливе місце. В основі подяки - уважність до успіхів підлеглих і своєчасність заохочення. Причому своєчасне усне заохочення - більш вагома складова ефекту службової комунікації, ніж, наприклад, запізніла грошова премія. Вчасно похвалити відзначити прогрес, підвищення показників - значить ще більше стимулювати роботу. Краще не карати взагалі за прострочений проступок, чому не похвалити, не помітивши успіху.

В подяки і заохочення дотримуються норми загальноприйнятого етикету. Формою заохочення можуть служити так звані «золоті слова». Це не пряме, а непряме заохочення. Але часом воно більш дієво, ніж пряма подяка.

Паритетні початку службового етикету грунтуються на ряді важливих принципів. Перший з них -прінціпіальное рівність. Ефективність узгодженої дії, ділового обговорення збільшується тоді, коли перед міркуванням справи всі рівні, незалежно від посади, віку, статусу, стажу роботи і т.п.

Є багато моделей досягнення рівності позицій під час обговорення ділового питання. Флотська модель, наприклад, передбачає обговорювати тактику майбутнього бою в кают-компанії флагмана, починаючи з думки самого молодшого за званням і віком офіцера. Модель круглого столу передбачає вільний обмін думками, в якій регламент гарантує кожному право виступу, незалежно від волі спікера. «Мозковий штурм», зрівнюючи перед регламентом, віддає пріоритет тому, чиї ідеї виявляються свіже, більш актуальною.

Звичайно, не кожне виробнича нарада слід проводити як рекогносцировку перед боєм чи як «мозковий штурм», але тим не менше слід домагатися усунення адміністрування, нав'язування начальницькою точки зору. Для користі справи потрібно зрівняти всіх у правах на істину, що, втім, дійсно відповідає реальному стану речей.

Паритетні початку досягаються і упорядкуванням звернення. Начальницьку, панібратське «ти» підлеглому у відповідь на його «ви» ніяк не відповідатиме ідеї рівності. Манера спілкування, природно, залежить від стану міжособистісних відносин: з ким-то хтось на «ти», а з кимось - на «ви». Важливо, щоб в будь-якому випадку все це було симетричним.

комунікативні принципи # 8232; оптимізації службового спілкування

У сучасній літературі з менеджменту розроблено багато принципів управління виробничим колективом. Зупинимося лише на тих, які мають пряме відношення до службового спілкування.

Принцип 1. Чітко поставлені цілі. Зазначений принцип передбачає здатність керівника сформулювати поточні та перспективні цілі перед усім колективом і кожним його членом окремо. Тут слід діяти згідно зі старою сентенції про те, що «кожен солдат повинен знати свій маневр».

Постановка цілей досягається компетентними консультаціями, здоровим глуздом, чітко сформульованими посадовими інструкціями, делегуванням повноважень і відповідальності, усними розпорядженнями і вказівками.

Принцип 2. Компетентна службова консультація. Після визначення цілей і завдань, засобів і методів кожен виконавець вільний виробити власну технологію виконання. І тут виражається його здатність, професіоналізм, гнучкість, підприємливість і свобода. Важливий в кінцевому рахунку результат.

На рівні узгодження результатів, як і на рівні узгодження зусиль і коштів, необхідні службові консультації. Вони можуть виконувати і роль координації зусиль (взаємні консультації), і роль роз'яснення, допомоги, інструктажу.

Проводячи консультування, керівник не повинен підміняти підлеглого і вирішувати за нього складні питання. Вони повинні вирішуватися разом, спільно. Зазвичай така консультація передбачає відповіді на чітко поставлені і сформульовані питання і припущення, подивитися на важке запитання з боку, під іншим кутом зору, а, може, навіть на всю проблему в цілому.

Принцип 3. Здоровий глузд.

Всі орієнтири ділового спілкування націлені на здоровий глузд. Це може бути і життєва кмітливість, але більшою мірою це досвід і факт. Штучність цілей і надуманість коштів в діловому спілкуванні всіх членів колективу відразу розіб'ється об «рифи» здорового глузду. Здоровий глузд повинен допомогти виявити проблеми і дати можливість визнати те, що може бути справжньою причиною труднощів. Нарада без порядку денного, організоване за принципом «обміняємося думками», якраз і служить зверненням до здорового глузду.

Принцип 4. Посадова інструкція в діловому спілкуванні - спонукання відповідальності.

Формализованность прав і обов'язків в стандартних типових посадових інструкціях часто служить «гирями» на ногах підприємливості та ініціативи. Але, з іншого боку, відсутність посадових інструкцій сприяє тому, що всі відповідають за все, а значить - ніхто ні за що. Для того щоб посадова інструкція як оформлений результат ділового спілкування «працювала» на результат, вона повинна бути феноменом доцільного поділу праці в колективі. Як правило, такий поділ праці складається стихійно і ніяк не формулюється у вигляді будь-якого офіційного документа. Правда, остання обставина не означає, що такого документа не повинно бути. Важливо, щоб він не просто існував, а «працював» на користь справи. Тому слід спільно обговорювати і спільно приймати посадові інструкції, максимально пристосовуючи їх для вирішення конкретних завдань.

Принцип 5. Делегування повноважень. Під делегування повноважень в загальному сенсі розуміється передача підлеглому завдання або діяльності із сфери дії керівника, (одночасно з цим повинні також делегуватися необхідні права, компетенція і відповідальність). Керівник зберігає за собою відповідальність за загальну схему управління.

Делегування може здійснюватися на тривалий термін або обмежуватися разовими дорученнями. Але в будь-якому випадку необхідно:

підібрати відповідних співробітників;

забезпечити їм завдання, цілі, необхідні результати, засоби і терміни;

розподілити сфери відповідальності;

координувати виконання доручених завдань;

стимулювати і консультувати підлеглих;

здійснювати контроль робочого прогресу;

постійно давати оцінку успіхів і невдач співробітників;

припиняти спроби зворотного делегування.

Зазвичай делегуються такі види роботи:

- приватні і незначні питання;

І не підлягають делегування такі питання як:

- вироблення політики організації;

- керівництво співробітниками і їх мотивація;

- завдання високого ступеня ризику;

- незвичайні і виняткові справи;

- завдання строго довірчого характеру.

Природно, якщо керівник делегує всі ці завдання підлеглим, то нічого не залишиться за ним.

Методика делегування, як форма оптимізації роботи колективу, включає в себе наступні опорні пункти:

Делегувати повноваження потрібно завчасно, підготувавши, переконавши і спонукавши співробітника до прийняття на себе нову відповідальність.

Делегувати повноваження можна лише переконавшись в тому, що співробітники здатні взяти на себе нову відповідальність.

По можливості потрібно делегувати завдання цілком, а не у вигляді приватних ізольованих завдань.

Перед делегуванням потрібно провести інструктаж, постановку цілей, пояснити, про що йде мова, провести консультації з вузлових питань.

Дати максимально повну інформацію, необхідну для реалізації завдання.

Пояснити сенс і цілі завдання, мотиви її реалізації.

Про складні завдання дати пояснення по п'яти ступінчастому методу:

7.1. Підготувати співробітника.

7.2. Пояснити процес, його етапи.

7.3. Показати, як роблять роботу.

7.4. Поспостерігати операції і відкоригувати їх.

7.5. Після цього передати співробітнику роботу цілком.

Важливі і великі завдання зобов'язати співробітнику за допомогою письмового розпорядження.

Чи не втручатися без крайньої потреби.

За допомогою контролю, консультацій і оцінок додати упевненість співробітнику.

Просити і регулярно і ознайомлюватися зі звітами про проходження етапів роботи.

Повною мірою контролювати за якістю кінцеві результати, негайно інформуючи виконавця про результати контролю.

Оперативно, але не поспішно, конструктивно оцінити успіхи, покритикувати недоліки, розібрати важкі випадки, проаналізувати невдачі.

Принцип 6. Усне розпорядження.

Усні розпорядження можуть бути оцінкою, директивою, інструкцією, формою розпорядчої інформації.

Техніка і методика ділового спілкування включає в себе прості правила усних розпоряджень.

Правило 1. Усне розпорядження має віддаватися в явній формі.

Це означає, що усне розпорядження виступає в формі очевидного, прямого і однозначного пропозиції виконати деяку дію, а не в формі натяку, побажання, обговорювання мотиву і стимулу.

Правило 2. Усне розпорядження має віддаватися особисто виконавцю, а не через другі руки.

Правило 3. Усне розпорядження - емоційний знак.

Крім того, що усне розпорядження - інструкція і розпорядча інформація, це ще й факт ділового спілкування, проведеного на певній емоційній хвилі. Вона повинна характеризувати ступінь конфліктності і довірливості.

Правило 4. Віддаючи усне розпорядження, не варто говорити «Мені потрібно», «Я хочу» і т.п. так як створюється враження, що цього хоче тільки керівник, що це потрібно особисто йому для задоволення його потреб.