Керуючий партнер

Успіх в управлінні фірмою залежить багато в чому від уміння лідера розбиратися з приватними, іноді особистими проблемами партнерів. Кращий керівник рідко має видатними технічними навичками або кращим умінням залучати замовлення, або ж є геніальним фінансистом. Швидше це той, хто здатний домогтися згоди між партнерами. Хоча і не завжди вибори дозволяють вибрати того, хто володіє необхідними навичками. Однак, щоб домогтися легітимності, раді повинно бути делеговане право вибору керуючого партнера за допомогою голосування. При цьому у партнерів має бути право вето на прийняття рішення про керівника фірми.

Найчастіше вибори на посаду керуючого партнера проходять регулярно з інтервалом від двох до п'яти років, а тому претенденту на цю посаду (або того, хто вже займає її) необхідно шукати підтримки у партнерів або їх представників. Хоча практика вибору і поширена повсюдно, багато фірм, одного разу знайшовши успішного керуючого партнера, довіряють йому управління фірмою протягом тривалого часу. А серед великих фірм часи ротації керуючих партнерів майже відійшли в минуле.

Деякі фірми розподіляють функції управління між керуючим партнером і виконавчим комітетом. В цьому випадку першим серед рівних головою комітету стає керуючий партнер. При цьому існує загроза того, що прийняття рішень і їх реалізація буде тривати занадто довго. Розвиваючи цю модель, фірми використовують виконавчий комітет в якості радників керуючого партнера. При цьому функції управління концентруються в руках у керуючого партнера.

Розробляючи структуру управління, важливо пам'ятати, що існує потенційний конфлікт між структурами і процесами. Наприклад, якщо відповідальні приймають процес широких попередніх консультацій, то потреба в структурних гарантії (наприклад, комітети представників), може бути зменшена. Професійні фірми все більше знижують свою залежність від комітетів для того, щоб справа просувалася.

Замість того, щоб покласти відповідальність на групу співробітників і тим самим розмити відповідальність, фірми делегують процес прийняття рішення одному співробітнику, зобов'язаному проконсультуватися перед вчиненням дій. Таким чином відбувається значна економія часу.

Аналогічне процессное вирішення проблеми участі виникає тоді, коли керуючий партнер має звичку проводити регулярні зустрічі партнерів, щоб поділитися останніми досягненнями, проблемами та завданнями, які будуть підняті на прийдешньому раді партнерів і відповісти на питання. Такий підхід дозволяє брати участь і тим, хто не впливає на фінанси. Звичайно ж, цей підхід може стати профанацією. Завдання тут всього лише показати, що прості структурні рішення (наприклад, обов'язкова зустріч партнерів) рідко вирішують проблеми управління самостійно. Стиль, в якому вони впроваджуються, зумовлює їх успіх.