Якості керівника, способи впливу на підлеглих
Професійні якості керівника:
- компетентність в професії на підставі освіти і про-виробничого досвіду;
- широта поглядів на базі загальної ерудиції та глибоких знаннях як в своїй, так і в суміжних сферах діяльності;
- самовдосконалення, придбання нових знань;
- пошук нових форм і методів роботи, допомога персоналу, їх навчання;
- вміння планувати свою роботу. Ділові якості керівника:
‣‣‣ вміння створити організацію, забезпечити її діяльність вс ?? їм необхідне, розставити кадри, координувати і контролі-ровать її існування;
‣‣‣ прагнення до влади, лідерства, незалежність, сміливість, рішучість, наполегливість, воля, безкомпромісність у відстоювання ванні своїх прав;
комунікабельність, вміння заручитися підтримкою людей, переконатися-дить в правильності своєї точки зору, повести за собою;
‣‣‣ здатність керувати собою, своєю поведінкою, робочим ча-іменем, стосунками з оточуючими;
‣‣‣ прагнення до нововведень, готовність йти на ризик. Особисті якості керівника:
- високі моральні стандарти;
- фізичне і психологічне здоров'я;
- високий рівень внутрішньої культури;
- чуйність, дбайливість, доброзичливе ставлення до людей;
- оптимізм, впевненість в собі.
Вплив - це поведінка одного індивіда, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ вносить зміну в поведінку іншого. Тобто вплив - це процес, в ході якого одна зі сторін, мобілізуючи наявні в її розпорядженні владні ресурси, стре-мится змінити поведінку іншої сторони (сторін).
Процес впливу керівника на подчин ?? енного поки-зан на рис. 19.3.
Мал. 19.3. Модель впливу керівника на подчин ?? енного
Конкретні способи впливу вельми різноманітні, але їх можна розділити на дві великі групи: емоційний Цінні та розумове (рис. 19.4). У групі емоційних засобів впливу основне місце займає''зараженіе'' і наслідування.
Рис.1 9.4. Способи управлінського впливу на подчин ?? енних
''Зараженіе'' - це, мабуть, самий древній спосіб впливу на людей. Він характеризується практично авто-тичних, неусвідомленої передачею емоційного со-стояння однієї людини іншій. Використовуючи механізм зараження, менеджер може значно підвищити сплоіт-ченность колективу, мобілізувати його на виконання це-лей організації.
Наслідування - це засвоєння дій, вчинків, ма-нери поведінки і навіть способу мислення інших осіб. У разі якщо''зараженіе'' характеризується передачею емоційного стану, то усвідомлене наслідування є спосіб запозичення того кращого, що є в інших.
Наслідування легко піддаються вразливі і сла-бовольние люди, а також особи з недостатньо розвиненим самостійним мисленням. Знаючи це, важливо дізнатися. хто служить для них''еталоном'' для наслідування і в соот-но до цього здійснювати управлінські дії.
До групи способів розумового впливу входять: вну-шення, переконання, прохання, загроза, підкуп, наказ.
Навіювання - це вплив, засноване на некритичний-ському сприйнятті того, що говорить і робить менеджер.
Навіювання є одностороннім впливом: ак-тівен, як правило, вселяє, а той, кому вселяють, - пасивний. Багато менеджерів успішно впливають на людей за допомогою навіювання. Особливо великий ефект вселити-ня досягається, в разі якщо подчин ?? енний збуджений і терміново шукає вихід із ситуації. В даний момент він готовий слідувати будь-якому раді керівника. В даному випадку навіювання проявляється як переконання.
Переконання - ефективна передача своєї точки зо-ня. Керівник, який впливає шляхом переконання, не говорить виконавцю, що потрібно робити, - він''продает'' подчин ?? енному те, що потрібно зробити. Для ефективного переконання використовуються різні прийоми.
Як ефективно використовувати вплив шляхом переконаний-ня?
1. Постарайтеся точно визначити потреби слухаючи-теля і апелюйте до цих потреб.
2. Починайте розмову з думки, яка обов'язково припаде до душі слухачеві.
3. Постарайтеся створити образ, що викликає велику довіру і відчуття надійності.
4. Просіть трохи більше, ніж вам на самому справ ?? е потрібно або хочеться (для переконливості доводиться іноді де-лать поступки, а якщо з самого початку ви будете просити більше, то отримаєте саме стільки, скільки вам действи-тельно потрібно ). При цьому даний метод може спрацювати і про-тив вас, в разі якщо ви запросите занадто багато.
5. Говоріть, відповідаючи інтересами слухачів ?? їй, а не зі своїми власними. Часте повторення слова''Ви'' допоможе слухачеві зрозуміти, яке відношення до його або її потребам має те, що ви, що впливає, хочете, щоб він зробив.
6. У разі якщо висловлюєте кілька точок зору, поста-Райт викласти найбільш важливі аргументи послід-ними, коли вони мають найбільший шанс вплинути на ау-ДІТОР.
Переконання, що здійснюється в словесній формі, спираючи-ється на міркування і логіку, а вплив на почуття і емоції відіграє допоміжну роль. У разі якщо навіювання носить односторонню спрямованість, то при переконанні активні обидві сторони. При цьому провідну роль відіграє переконатися-ждающего.
Процес переконання являє собою явну або прихованої-ту дискусію, мета якої полягає в досягненні єдності думок або компромісу. У процесі переконання ре-Коменди використовувати такі''усілівающіе'' аргумен-ти, як звернення:
‣‣‣ особистості того, хто переконує;
‣‣‣ психологічним феноменам (почуттю образи, завис-ти, переваги і т.п.).
Найслабша сторона переконання - це повільне віз-дію і неопредел ?? енность.
Прохання - спосіб впливу на подчин ?? енного, заснований-ний на добровільних, що спонукають, непримусових мотивах. Вдаючись до прохання, менеджер намагається апелювати до кращих сторонам натури іншої людини. Позитивними-ний результат досягається в разі, в разі якщо між керуй-тел ?? їм і підпорядкований ?? енним існують добрі стосунки.
Загроза - залякування, обіцянку заподіяти подчин ?? ен-ному зло. Вона заснована на тому припущенні, що страх іноді є достатнім мотивом, щоб спонукати людину виконувати доручення, з якими він внутрішньо не согла-сен. Як правило, загрози спрацьовують на короткий час (поки подчин ?? енний знаходиться в''зоне страха'', ᴛ.ᴇ. боїться керівника). Загроза викликає боротьбу між двома лич-ності, і тут переможеним нд ?? егда буде той, хто вина-Шива думка перемогти в майбутньому (нікому не хочеться бути постійно переможеним).
Підкуп - схиляння на свій бік, розташування в свою користь подчин ?? енного будь-якими засобами. Тобто керівник може надати своєму подчин ?? енному будь-які переваги, в разі якщо він определ ?? енним чином змінить свою поведінку. У деяких випадках підкуп - це чесний підхід, що надає подчин ?? енному додаткові винагороди за додаткові зусилля, наприклад:''Поработай сьогодні понад норму і завтра мож-но буде піти з роботи пораньше''.
Наказ - офіційне розпорядження владних орга-нів. Виключається альтернатива, оскільки наказ не про-суждать, а виконують. І якщо наказ не виконаний, за цим, як правило, йдуть негативні наслідки.
Кожному менеджеру вкрай важливо знати, що, використовуючи будь-які способи впливу на подчин ?? енних, слід керуючи-сконалюватись свого роду кодексом ділової поведінки та нор-мами службової етики (норми і правила поведінки, осно-ють на громадській думці і традиціях). У будь-якому випадку вплив не повинно викликати у подчин ?? енного чувст-ва роздратування, ненависті, досади і стресу. В цьому смислі-ле можна запропонувати наступні прийоми позитивного впливу на подчин ?? енних.
1.''Подавленіем співрозмовника витримкою і спокойст-Вієм. У разі якщо в розмові з вами співрозмовник нервує і підвищує голос, відповідайте на його бурхливі''атакі'' рівним, спокійним і, головне, доброзичливим тоном (іноді з легкою іронією) - і скоро побачите, як ваш співрозмовник перейде на нормальний і спокійний тон, при якому го-раздо легше вирішувати нд ?? е питання і проблеми. Не втрачайте ду-Шевня рівноваги через дрібниці. (''Не дозволяйте мусі вибити вас з седла.'' Д. Карнегі.)
2. Концентрований увагу на одному з подчин ?? ен-них. Примусьте себе зосередити свою увагу на одному з ваших подчин ?? енних, бажано на тому, хто займає нижчу посаду. Поспостерігайте за ним, постарайтеся уявити собі, що він думає, які у нього турботи, інте-реси, бажання, поцікавтеся його долею - і ви не-очікувано для себе відчуєте живий інтерес до цієї людини. І тоді вам буде легко спілкуватися з ним на НЕ-формальній основі, незабаром ви виявите довіру з сто-рони цієї людини. Але найголовніше - ви відчуєте моральну задоволеність самим собою.
3.''Насіліе'' над власною думкою. Примусьте себе знайти в подчин ?? енном, якого ви чомусь недолюблений-ється або навіть терпіти не можете, якісь позитивними-ні якості. Постарайтеся переконати себе, що ви до сих пір мали помилкова думка про нього, навіть якщо для цього у вас є найвагоміші підстави. У разі якщо ви це зробите, то досягнете порозуміння з цією людиною.
Несподіване рішення. Чого зазвичай очікує підпорядкованих-ненний? Покарання. А як ставиться керівник до не- сумлінної, нестаранність або відстає працівнику? Звичайно ж, з неприязню і недовірою. Ці відповіді є аксіомами. Відмовтеся від них. Особливо в тих випадках, в разі якщо подчин ?? енний змирився з положенням''неудачніка'' і не чекає від вас доброго слова, не кажучи вже про довіру. Надайте йому тимчасове перевагу перед дру-шими. Дайте йому відповідальне доручення. Зробіть це гласно, висловивши впевненість у тому, що він його виконає. Великий виховний заряд несуть такі рішення, які окриляють подчин ?? енного. До таких прийомів при-бігав Макаренко: він довіряв матеріальні цінності того, кому, здавалося б, ніяк не можна довіряти, - колишньому злодію. Але робити таке ризикований захід можна лише тоді, коли ви зумієте зачепити душу чоло-століття такою довірою, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ перевершує страх ризику.
5. Авансована похвала. Давши подчин ?? енному завдання і не будучи впевненим у його виконанні, можна по- хвалити подчин ?? енного, сказавши, що нікому іншому ви не можете доручити настільки відповідальне завдання. Через неко-лось час ви переконаєтеся, що ваша похвала авансом попа-ла в ціль: подчин ?? енний буде старателів ?? ен.
6.''Поставьте себе на моє место''. Ні, мабуть, більш простого прийому, ніж даний. Найпростіший, людськи дос-тУпНЯ спосіб проникливого докази своєї пра-воти - це примусити співрозмовника, який висловив в чому-небудь незгоду з вами, стати на ваше місце в якості офіційні-ального особи або як порядну, чесну челове-ка. Тоді той, хто сперечається швидко зрозуміє, що вирішити в його користь питання або неможливо (у зв'язку з обмеженими право-вими компетенціями керівника), або протівоправ-но, аморально.
Тут особливе місце відіграє рефлексія - роздум (міркування) за іншу людину, здатність подумки поставити себе в психологічну ситуацію іншої людини, думати як би за нього, міркувати''с його точки зренія'', вирішувати, ставши на його місце. Здатність рефлексувати в собі образ думок, судження інших людей - показник високої культури мислення керівника.
Одні менеджери з легкістю і задоволенням примі-няют в управлінській діяльності різні способи позитивного впливу на подчин ?? енних, інші це де-гавкають з великими труднощами, а третім зробити це просто не вдається, що в определ ?? енной мірою пов'язане з темпераментом і характером особистості менеджера.